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Über dieses Buch

Wie und in welche Richtung sich das traditionelle Geschäftsmodell von Banken in Zukunft verändern muss, behandelt dieses essential. Clemens Renker zeigt, dass Kreditinstitute die neuen Herausforderungen nicht mehr allein mit Erhaltungspolitik, Anpassungspolitik oder Produkt- und Prozessinnovationen bewältigen werden. Agilität und strategische Flexibilität sind die gefragten Kernkompetenzen, um eine Bank in ihrer Existenz zu sichern und Zukunftssicherheit zu gestalten. Es braucht „Neoretiker“, also Erneuerer, Transformatoren oder Change Manager, die ein tragfähiges, zukünftiges Bankwesen gestalten können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung
Was machen Kreditinstitute? „3-6-3“, so konnte schon jeder Auszubildende im Bankwesen antworten: „Wir kaufen Geld für drei Prozent ein, dann verkaufen wir das Geld für sechs Prozent und um drei Uhr gehen wir in den Biergarten, zum Surfen oder auf den Golfplatz.“ Lachen wir auch dann noch, wenn der satirische Witz in Zukunft so lautet: „Minus 2, minus 1, minus 2“? Das heißt: „Wir kaufen das Geld zu minus zwei Prozent Zinsen ein, verkaufen das Geld zu minus ein Prozent Zinsen und jeder zweite Mitarbeiter verliert seinen Arbeitsplatz in der Bank“? Viele Kreditinstitute stehen vor ihrer individuellen Götterdämmerung. Zahlreiche, gleichzeitige Herausforderungen bedrohen ihre Existenz. Geschäftsmodelle bedürfen einer Totalinnovation. Die Basis sind echte, Wert treibende Bankgeschäfte, Wiedergewinnung von Vertrauen und Kundenzentrierung.
Clemens Renker

Kapitel 2. Existenzbedrohung: Dämonen überall und gleichzeitig

Zusammenfassung
Ein Wesenszug von Menschen, vieler Staaten und Unternehmen ist heute noch mehr evident: „Ich will jetzt, hier, sofort, alles, überall und immer haben.“ Dieser Neigung zum sofortigen Konsum bzw. der positiven Zeitpräferenzrate oder zu ambitionierten Investitionen geben private Haushalte, Unternehmen sowie Staaten und öffentliche Haushalte inzwischen verstärkt nach. Die Finanzierung dieser Gegenwartspräferenz sollte bis zum Eintritt der Finanzkrise auch mit großzügigen Krediten bei niedriger Kapitaldienstfähigkeit und kaum hinreichenden Sicherheiten möglich sein. Zu große Geldmenge, fallende Zinsmarge, zu geringer Provisionsüberschuss, rigide Kostenblöcke, Vertrauensverlust, mangelnde Handlungskompetenzen, komplexe Risiken, zu geringes Haftkapital, vielfältige Konkurrenz und Bankenregulierung heißen die historisch erstmalig und gleichzeitig auftretenden Dämonen für die Kreditinstitute.
Clemens Renker

Kapitel 3. Forecast: Totalschaden möglich

Zusammenfassung
So könnten die neu geschriebenen ersten Worte des Romans „Anna Karenina“ von Lew Tolstoi heute lauten. Ein „Weiter so“ mit alten Geschäftsmodellen, denen es an Resilienz und Robustheit mangelt, dürfte etwa die Hälfte der deutschen Kreditinstitute ab dem Jahr 2019 in eine existenzielle Notlage bringen. Erlöse, Kosten und Risiken sind die drei Megatreiber zum Bankerfolg. Alle drei signalisieren im Forecast bis 2020 existenzgefährdende Rückgänge der Jahresergebnisse. Das Eigenkapital erscheint zu gering. Auf allen vier Ebenen der Geschäftsmodelle sind teils bis zu Totalinnovationen nötig. Die Zeit für eine Neuaufstellung von Kreditinstituten ist noch gegeben.
Clemens Renker

Kapitel 4. Geschäftsmodellinnovation: Partizipativ und diskursiv

Zusammenfassung
Die Wissenschaftler und Berater Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelten die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan und Norton 1996), um Strategien wirkungsvoll zu implementieren. Sie behaupteten, dass 90 % aller Strategien im Unternehmen im Sande verlaufen. Gründe seien, dass die Mitarbeiter die Strategien ihrer Bank nicht kennen, nicht verstehen, nicht akzeptieren und nicht dahinterstehen. Banken lassen sich nicht wie Maschinen managen. Sie werden als Dienstleister von Menschen als Führungskräfte, Fachkräfte gesteuert und von Kunden am Markt so erlebt und gefragt. Daher sind Emotionen, menschliche Bedürfnisse und Motive die zentralen Ansätze für Neugestaltung von Geschäftsmodellen sowie für den Erfolg über gelingende Kundenbeziehungen. Wandlungslohn und Wandlungslust bestimmen den Erfolgsgrad von Geschäftsmodellinnovationen. Das integrative Modell der Innovation von Geschäftsmodellen legt den Grundstein für den Erfolg in der Umsetzung.
Clemens Renker

Kapitel 5. Geschäftsmodellebenen: Erfolgsrelevant und konsistent

Zusammenfassung
Zuerst ist es längst wieder an der Zeit, dass die Banken die Schlüsselbegriffe des Kundenmanagements („Customer Experience Management“) wieder als Zentrum erfolgreicher marktorientierter Bankführung verstehen, internalisieren und als Prämissen für logische Schlussfolgerungen in Form von Zielen, Strategien, Maßnahmen und Controlling nutzen. Das Axiom für ein neues Geschäftsmodell lautet "Netto-Nutzen-Differenzierung" bei "Erlös minus Kosten" ist positiv für eine Bank. Fundierte Diagnose, Vision, Mission und Neupositionierung stellen den normativ begründeten Überbau eines neuen Bank-Geschäftsmodelles dar. Die systematisch abgeleiteten Konklusionen sind dann die 4 kausal-logisch erneuerten Ebenen der Geschäftsmodelle: Marktstragie-Profil, risikoadjustierte Erlösmechaniken, effektiv konfigurierte und effiziente Wertschöpfungsprozesse und die dies alles tragende und treibende neue Bank-Unternehmenskultur.
Clemens Renker

Kapitel 6. Perspektiven

Zusammenfassung
Nun, was ist zu tun, um gegen die oben genannten Dämonen als böse Geister für die Bankenbranche zu bestehen? Wie treiben wir die Dämonen, wie es im Lukas-Evangelium 8,26 – 39 heißt, aus der Schweineherde aus, damit sie nicht in den Abgrund springen und im Meer der Überfülle des gedruckten Geldes der Zentralbanken ertrinken? Das fragt auch Fjodor Dostojewski in seinem Roman „Die Dämonen“. Die Finanz- und Bankwelt steht in ihrer Geschichte erstmalig vor der grundlegenden Frage ihrer Existenzberechtigung in der tradierten Form. Kreditinstitute müssen umgestaltet, erneuert oder geschlossen werden. Das Weltfinanzsystem scheint einem neuen Paradigma gegenüber zu stehen. Die Kompetenzen zur erfolgreichen Umgestaltung sind vorhanden. Wille, Entscheidung und konsequente Transformation müssen folgen.
Clemens Renker

Backmatter

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