Call Center Benchmarking

Call Center haben in den letzten Jahren nicht nur einen enormen Bedeutungszuwachs erlebt, auch ihre grundsätzliche Rolle hat sich gewandelt. Während Call Centern in vielen Branchen lange Zeit ausschließlich eine Informations- und Auskunftsfunktion zukam oder lediglich einfache Bestellvorgänge bearbeitet wurden, rücken zunehmend komplexere Aufgaben in den Fokus. So übernehmen viele Call Center mittlerweile anspruchsvolle Beratungstätigkeiten, erfüllen vielschichtige Aufgaben im Bereich der Marktforschung, Kundenbindung und Kündigungspravention oder werden sogar im Bereich des Inkassowesens aktiv. Zudem werden viele der genannten Aktivitäten nicht mehr zwingend im eigenen Unternehmen erstellt, sondern an spezialisierte Dienstleister „outgesourct”, die hier häufig auf langjährige Erfahrung und spe- zielles Know-how zurückgreifen können.

Entscheidend für die Zielsetzung, eine herausragende Qualität der Leistungen eines Call Centers gewährleisten zu können, ist ein Benchmarking der zugrunde liegenden Managementprozesse. Erst hierdurch wird sichergestellt, dass ein kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess innerhalb der Organisation stattfindet, der den Markt- und Umwelterfordernissen gerecht wird (Garvin, 1993, S. 78ff.; Voss/Ahlström/Blackmon, 1997, S. 1046). Bei der Vorgehensweise werden zwei Bereiche näher erläutert: Im ersten Schritt werden die Konstruktion der Benchmarking-Methode und die damit verbundenen Zielsetzungen dargestellt. Im anschließenden zweiten Schritt werden Maßnahmen aufgezeigt, die für eine erfolgreiche Anwendung des Benchmarking notwendig sind.

Die Bedeutung des Faktors Mitarbeiter als direktes Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde ist gerade im Call Center unbestritten. Kundenorientierung und hohe Qualität lassen sich nicht einfach „befehlen“ oder „oktroyieren“, sondern können durch das Management nur unterstützt und gefördert, im Idealfall auch persönlich vorgelebt werden. Umgesetzt und praktiziert muss das gewünschte Verhalten aber letztlich durch den einzelnen Mitarbeiter selbst werden. Hierfür sind neben einem professionellen Management letztlich immer auch ein entsprechendes Engagement und eine klare Leistungsbereitschaft der jeweiligen Mitarbeiter erforderlich.

Im dritten Teil der Benchmarking-Studie wurde die Perspektive der Kunden erfasst: Wie erleben sie die untersuchten Call Center, und welche Implikationen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ergeben sich aus den Ergebnissen? Nachfolgend wird zunächst das grundsätzliche Verständnis von Kundenzufriedenheit dargestellt, ehe auf ihre Relevanz für Unternehmen eingegangen wird. Mit dem konkreten Erhebungsinstrumentarium, den Ergebnissen und den Management-Implikationen setzen sich die weiteren Gliederungspunkte auseinander.

Die regiocom GmbH hat zusammen mit ihrem Auftraggeber Avacon nicht nur in der Branche der Utilities hinsichtlich der Management-Perspektive den Spitzenplatz belegt, sondern auch branchenübergreifend ein Benchmark gesetzt (vgl. Abbildung 1). Im Folgenden sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren für dieses herausragende Ergebnis aufgezeigt werden. Insbesondere die Tatsache, dass regiocom als eines der wenigen Unternehmen weltweit das gesamte Service Center nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert hat, wird auf seine Wirkung nach innen und nach außen untersucht.

SELLBYTEL nahm an der Benchmarking-Studie mit dem Joint Venture HELP- BYCOM teil. Im vorliegenden Fall wurde eine Kooperation mit BMW in die Studie einbezogen, in der es um den Betrieb eines User-Help-Desk geht. Dabei konnte diese Kooperation in der Management-Befragung mit einem Overall Service Score von 92 den vierten Platz im Gesamtranking der 58 befragten Customer Interaction Center erreichen, in der Branche Hightech den ersten Platz (vgl. Abbildung 1).

Ausschlaggebend für die Auswahl der Kooperation zwischen Gruner + Jahr und D + S europe ais Best-Practice-Beispiel war neben überdurchschnittlichen Ergebnissen im Rahmen der Management- und Mitarbeiterbefragung vor allem die Erstplatzierung bei der Kundenbefragung. Mit einer Globalzufriedenheit der Kunden von 1,55 konnte das Call Center die anderen Teilnehmer der Studie deutlich hinter sich lassen.

In Märkten mit funktional und qualitativ vergleichbaren Produkten entwickelt sich die Dienstleistung — sei sie Pre- oder After-Sales, im Sinne einer Gewährleistung, als kostenfreier oder kostenpflichtig vermarkteter Service — zunehmend zum wesentlichen Unterscheidungsmerkmal. Moderne Industriebranchen — und die Heiztechnikindustrie verdient spätestens seit den 90er Jahren dieses Adjektiv — haben dies längst erkannt und ihre Serviceorganisationen professionell und wettbewerbsfähig aufgestellt.

Ursprünglich ist der Begriff des Business Process Outsourcing sicherlich sehr IT-geprägt. Bedingt durch den Wandel — und gewiss die Zuspitzung — der wirtschaftlichen Gesamtsituation wurde er jedoch mittlerweile auf viele Facetten des unternehmerischen Handelns ausgeweitet.

Das Call Center ist ein Hochspannungsgebiet: Dort herrschen Arbeitsstrukturen einer industrieilen Gesellschaft. Man fühlt sich unweigerlich an die Zeiten der Fließbandarbeit in den 60er Jahren erinnert, die hart getaktet Volumen und Rhythmus der Arbeit vorschreibt. Laut CiC-Studie sehen so auch die Manager der Customer Interaction Center (CiC) einen hohen Servicelevel und eine maximale Kapazitätsauslastung als hauptsächliche Zielsetzungen an (Meyer/Kantsperger, 2003, S. 49). Von Kunden- oder Mitarbeiterorientierung ist hier nicht viel zu lesen. Dementsprechend beziehen sich die wichtigsten Kennzahlen, die in den meisten Call Centern zur Steuerung herangezogen werden, auf die Gesprächslängen, die Anzahl der pro Tag geführten Gespräche, die Vor- und Nachbereitungszeiten oder die Pausenzeiten zwischen den Gesprächen, um hier nur einige Beispiele zu nennen. Bei dem Bemühen um mehr Effizienz, was meist gleichbedeutend mit einer Senkung der Kosten ist, wird dann wieder an diesen „Schrauben gedreht“. Verkürzung der Gesprächszeiten, Verkürzung der Nachbereitungszeiten oder die Überwachung der genehmigten Pausenzeiten stehen bei den Managern und Supervisoren meist an oberster Stelle. Wie weit die Sichtweisen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden zum Teil auseinander klaffen, beweist ebenfalls ein Blick in die CiC-Studie. Hier wurden Kunden, Manager, aber auch Mitarbeiter hinsichtlich der Leistung des jeweiligen Call Centers befragt — und das übergreifend über sieben Branchen.

Die Quelle Aktiengesellschaft ist eine 100-prozentige Tochter der Karstadt- Quelle AG, Europas größtem Warenhaus- und Versandhandels-Konzern. Die Quelle Aktiengesellschaft hat in 2003 einen Umsatz von rund vier Milliarden Euro erzielt und ist damit Marktführer im deutschen Versandhandel. Besonders erfreulich ist die Entwicklung des Internet-Shopping-Portals. Die darüber generierte Bestellnachfrage lag in 2003 bereits bei über eine Milliarde Euro, was einem Anteil von rund 25 Prozent entspricht.