Chancengleichheit durch Personalpolitik

Chancengleichheit (nicht nur) von Frauen und Männern ist sowohl ethisch-moralisch und rechtlich geboten als auch ökonomisch vorteilhaft. Zur ihrer Realisierung existieren heute vor allem zwei Konzepte: Diversity Management (DiM) und Gender Mainstreaming (GM). Wie auch die Grundlagenbeiträge und Praxisbeispiele zu GM und DiM in diesem Band verdeutlichen, ist derzeit GM hauptsächlich im öffentlichen Dienst und DiM vor allem in der Privatwirtschaft zu finden – aber mit einer Tendenz zur Ausbreitung darüber hinaus, wie z.B. das Praxisbeispiel „Berlin, Stadt der Vielfalt“ (vgl. Dudek in diesem Band) dokumentiert.

Seit den 1980er-Jahren stehen Unternehmen und Verwaltungen vor der Aufgabe, die Gleichstellung von Frauen und Männern zu verbessern. Anlass dazu geben erstens gesetzliche Vorgaben und andere politische Impulse, zweitens wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen sowie drittens innerbetriebliche Bedingungen.

Als die Personalverantwortlichen des US-amerikanischen Konzerns Duke Power Co in den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts mit dem gesetzlichen Verbot der Diskriminierung wegen der Rasse konfrontiert waren, mussten sie auch die Anforderung „whites only“ fallen lassen, die zuvor bei der Besetzung bestimmter Stellen galt. Stattdessen forderten sie von Bewerberinnen und Bewerbern auf eine Position, die vorher nur Weißen zugänglich war, dass diese entweder einen High-School-Abschluss vorwiesen oder aber bei einem „Ability Test“ bestimmte Mindestwerte erzielten. Aufgrund der Bildungssegregation erfüllten die meisten schwarzen Bewerberinnen und Bewerber diese Anforderung nicht. Einige von ihnen klagten wegen Verletzung des Diskriminierungsverbots und hoben insbesondere hervor, dass für die ausgeschriebene Stelle das geforderte Ausbildungsniveau gar nicht notwendig war. Der US Supreme Court erkannte, dass es sich tatsächlich um Diskriminierung handelte, und zwar um mittelbare Diskriminierung. Vorsitzender Richter Berger begründete die Position der Mehrheit:

Während seiner Entstehung war das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) von heftigen Debatten begleitet. So wurde es von Unternehmensvertreter_ innen als „Bürokratiemonster“ bezeichnet (DIHK 2006), Klagewellen und Kostenexplosionen wurden befürchtet (z.B. BDA o.J.); gewerkschaftsseitig wurde es dagegen als „Schritt in die richtige Richtung“ gelobt (Sehrbrock 2006:7). Auch wenn das AGG nur wenige entscheidende Weiterungen der schon zuvor bestehenden arbeitsrechtlichen Regelungen umfasst (z.B. Bayreuther 2007; Franke/Merx 2007), wurde doch weithin angenommen, dass es gleichstellungspolitischen Maßnahmen und Konzepten wie Diversity Management weiteren Auftrieb geben würde (z.B. Merx/Vassilopoulou 2007; Stuber 2006).

Seit mehr als 60 Jahren verbietet das Grundgesetz Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts, der Abstammung, der „Rasse“, der Sprache, der Heimat und Herkunft, des Glaubens und der religiösen oder politischen Anschauungen. 1994 kamen das Benachteiligungsverbot wegen einer Behinderung und der Förderauftrag zur tatsächlichen Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern hinzu.

Diejenigen, die sich in der Praxis mit Gleichstellungspolitik befassen, tun dies in der Regel auf der Basis von pragmatischen Zielformulierungen und Erfahrungswissen. Vergleichsweise selten wird auf theoretische Diskussionen und empirische Befunde aus der Frauen- und Geschlechterforschung zurückgegriffen. Diese Distanz zur Wissenschaft hat viele Gründe. Der nächstliegende ist vielleicht, dass PraktikerInnen anderes dringlicher zu tun haben, als sich mit Theorieentwicklungen und Forschungsergebnissen zu befassen. Oft versprechen sie sich davon auch nicht viel, weil die wissenschaftlichen Erkenntnisse als zu praxisfern und abgehoben erachtet werden.

Gender Mainstreaming (im Folgenden: GM) ist eine englische Bezeichnung, die zudem nicht leicht verständlich ist. Einen deutschen Namen dafür gibt es nicht. Am ehesten passt „Geschlechtergleichstellung als Querschnitts- oder als Gemeinschaftsaufgabe“. Das entspricht auch dem französischen „approche intégrée“ („integrierter Ansatz“; Europarat 1998a). Unser Eindruck ist allerdings, dass die mit Verweis auf das schwer verständliche englische Etikett geäußerten Vorbehalte oft eher der Sache selbst gelten als ihrer Bezeichnung. Denn im Zusammenhang mit Begriffen wie Balanced Scorecard oder Benchmarking wird nicht dermaßen vehement protestiert. Dennoch ist es erforderlich, zunächst grundlegend herauszuarbeiten, was unter GM verstanden wird. Die folgenden Ausführungen sollen nicht nur zum besseren Verständnis des Begriffs, sondern auch zum besseren Verständnis des damit bezeichneten Prinzips bzw. Konzepts beitragen. Dazu scheint es uns notwendig, etwas weiter auszuholen.

Nachdem die Europäische Kommission 1996 verbindlich zur Politik des Gender Mainstreaming übergegangen war, hatte Niedersachsen bereits 1998 als erstes Bundesland mit dessen Einführung begonnen. Geburtsstunde war ein Kabinettsbeschluss, der das bis dahin eigenständige Frauenministerium in das Niedersächsische Ministerium für Frauen, Arbeit und Soziales (im Folgenden: Sozialministerium) integrierte. Entsprechend der an die des Europarats angelehnten Definition

Gleichstellung von Frauen und Männern ist für die IG Metall kein neues Thema: Bereits seit 1986 gibt es für den sog. politischen Bereich einen Frauenförderplan mit jährlicher Berichtspflicht des Personalwesens an Vorstand und Beirat. Der Frauenanteil in diesem Bereich hat sich seitdem mehr als verdoppelt. Frauen stellen heute mehr als ein Viertel der politischen Hauptamtlichen der IG Metall.

Das Arbeitsmarktservice (AMS) Österreich wurde 1994 aus der staatlichen Verwaltung ausgegliedert und besteht seither als selbstständiges Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts. Ziel der Ausgliederung war vor allem die Verstärkung der Serviceorientierung und KundInnennähe. Die Kernaufgaben des AMS bestehen darin, Arbeitsuchende zu beraten und sie auf geeignete Arbeitsplätze zu vermitteln bzw. offene Stellen in Unternehmen zu besetzen. Um auf die regionalen Besonderheiten des Arbeitsmarkts flexibel reagieren zu können, ist das AMS dezentral in neun Landesorganisationen und eine Bundesorganisation gegliedert. Letztere legt die arbeitsmarktpolitischen Jahresziele fest, verteilt das Budget und erstellt Richtlinien für eine einheitliche Bereitstellung der Dienstleistungen, der arbeitsmarktpolitischen Förderungen und auch für das Personalmanagement. Die Auswahl von MitarbeiterInnen und Führungskräften liegt in der Kompetenz der Landesorganisationen. Lediglich der Vorstand und die Landesgeschäftsführung werden vom Verwaltungsrat für jeweils fünf Jahre befristet bestellt.

Die Stadt Zürich zählt mit rund 23.000 Beschäftigten (ohne Lehrkräfte und Personal in Ausbildung) zu den größten (öffentlichen) ArbeitgeberInnen der Schweiz. Der Frauenanteil beträgt 52 % (Stand April 2010).

Anlässlich des CEDAW-Berichts der Bundesregierung monierte Anfang 2009 der Frauenrechtsausschuss der Vereinten Nationen die Auflösung der ressortübergreifenden Arbeitsstrukturen und forderte die Bundesregierung auf, die Umsetzung von Gender Mainstreaming (GM) wieder aufzunehmen (United Nations 2009; grundlegend zu GM vgl. Krell/Mückenberger/Tondorf in diesem Band).

Mit der Implementierung von Gender Mainstreaming ist Gender-Kompetenz zu einem Schlüsselbegriff geworden und das

Handlungsfeld der genderorientierten Weiterbildung und Beratung

als neuer Zweig des Dienstleistungsmarkts entstanden. Angebote von Gender-Trainings und -Beratungen etablieren sich zunehmend im Zuge von Organisationsentwicklungsprozessen in Verwaltungen und anderen Organisationen. An der Schnittstelle von Wissenschaft und Politik entwickelt sich im Politikfeld Gleichstellung eine „wissenschaftliche Politikberatung“ (BBAW 2008:34). So förderte beispielsweise die Bundesregierung von 2003 bis 2010 das an der Humboldt-Universität zu Berlin angesiedelte GenderKompetenzZentrum (vgl. auch Geppert und Lewalter in diesem Band). Im Kontext der Wissensgesellschaft sind diese Interventionen durch einen Prozess der Verwissenschaftlichung von Politik und der Politisierung von Wissenschaft gekennzeichnet (Weingart 2001:27). Betrachtet man dieses sich wechselseitig bedingende Verhältnis als

Wissenspolitiken

, entstehen neue Perspektiven auf Professionalisierungsfelder, die mit spezifischen Akteurskonstellationen und Wissensformationen einhergehen (vgl. Holland-Cunz 2005).

Gender Mainstreaming ist ein Ansatz zur Gleichstellung der Geschlechter. Das Grundprinzip ist, dass der Gender-Aspekt bzw. die Frage der Geschlechtergerechtigkeit nicht nur Aufgabe einzelner Abteilungen oder Funktionen ist, sondern in allen Bereichen und bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden soll (vgl. z.B. Holzleithner 2002:142f; Krell/Mückenberger/Tondorf in diesem Band).

Der Titel dieses Beitrags benennt zwei wesentliche Charakteristika des aus den USA stammenden Konzepts Diversity Management (DiM): Es geht über die Gleichstellung von Frauen und Männern hinaus, und mit seiner Umsetzung wird nicht nur Chancengleichheit, sondern auch das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen angestrebt. Was dies im Einzelnen bedeutet, ist Gegenstand dieses Beitrags. Hier geht es zunächst um das „Was“, d.h. um begriffliche und konzeptionelle Fragen, in den folgenden Abschnitten um das „Warum“ und das „Wie“ sowie schließlich um den Stand der Dinge und einen Ausblick hinsichtlich Verbreitung und Professionalisierung von DiM.

Im Jahr 1992 schlossen sich Expertinnen für (damals) „Frauen- und Familienpolitik“ in deutschen Großunternehmen zum „Forum Frauen in der Wirtschaft“ als Netzwerk zum Erfahrungsaustausch zusammen. Aktuell hat das Forum 15 Mitgliedsunternehmen, mehrheitlich aus den Bereichen Finanzdienstleistungen sowie Transport und Logistik. Dieser Beitrag basiert auf Befragungen der Forumsmitglieder, die Mitte und Ende der 1990er-Jahre, 2003, 2006 und 2010 stattfanden.

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Im Zentrum steht dabei die Frage, wie sich Bezeichnungen und Arbeitsschwerpunkte verändert haben. Wegen ihrer Aktualität wurde 2010 auch speziell nach den Themen Quoten und Entgelt(un)gleichheit gefragt.

Bei Ford arbeiten weltweit rund 198.000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in 90 Werken und fertigen Automobile und Autoteile, die in über 200 Märkten auf sechs Kontinenten verkauft werden. Diese Daten der Ford Motor Company machen die globalen Dimensionen des Unternehmens deutlich und damit die Bedeutung von Diversity. Ford sieht in der Vielfalt seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine Stärke des Unternehmens und verfolgt Diversity als Strategie.

„Diversity“ lässt sich mit „Vielfalt“ übersetzen. Marilyn Loden (1996:14ff) unterscheidet hier zwischen Primärkriterien (Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit, Behinderung, sexuelle Orientierung) und Sekundärkriterien (wie familiäre Situation oder Wohnort). Andere unterscheiden zwischen sichtbaren und nicht sichtbaren Differenzierungsmerkmalen. Für Diversity gibt es jedoch keine allgemeingültige Definition. Jedes Unternehmen setzt seine Schwerpunkte selbst. Eingebettet in die jeweilige HRStrategie, die sich aus der Unternehmensstrategie ergibt, ist Diversity Management erfolgreicher, als wenn es als ein rein sozialpolitisches Konzept gesehen wird. Der Diversity-Ansatz ist auch nicht in erster Linie rechtlich begründet, z.B. durch das deutsche Grundgesetz oder das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (vgl. dazu Rühl/Hoffmann 2008), sondern wird von Unternehmen – und insbesondere auch von der Lufthansa – eher proaktiv aufgegriffen. Die Interdependenz von Wertschätzung des Individuums und Produktivität für das Unternehmen ist offensichtlich. Damit halten sich ethische und wirtschaftliche Überlegungen die Waage.

Berlin ist eine Stadt der Vielfalt: Menschen aus 186 Staaten leben in Berlin, die Stadt hat eine der größten schwul-lesbischen Communitys in Europa, schätzungsweise 250 Religions- und Weltanschauungsgemeinschaften sind hier aktiv. Diese Vielfalt macht Berlin als Stadt für viele ihrer Bewohnerinnen und Bewohner besonders attraktiv.

Das Konzept Diversity Management stammt aus den USA und zielt darauf, eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft gewinnbringend zu managen. In aller Kürze (ausführlicher: Krell/Sieben in diesem Band): Vielfalt bezieht sich auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten hinsichtlich Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnizität, Religion, sexueller Orientierung, Behinderung, Werthaltungen, Ausbildung, Familien- bzw. Lebenssituation usw. Ungemanagt oder falsch gemanagt kann diese Mischung zu Spannungen, Konflikten sowie Diskriminierungen und damit auch zu Produktivitätseinbußen führen. Mittels Diversity Management soll dagegen eine Organisationskultur geschaffen werden, die nicht nur für die dominante Gruppe bzw. das homogene Ideal der „weißen Männer“, sondern für

alle

passt und niemanden aufgrund bestimmter Merkmale ausschließt oder diskriminiert. In einer solchen „multikulturellen Organisation“ (Cox 2001) oder „inklusiven Organisation“ (Gardenswartz/Rowe 2010:454) wird Vielfalt zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

Die Deutsche Bank hat einen neuen globalen Diversity-Workshop für Führungskräfte entwickelt, welcher unter dem Titel „Managing Unconscious Bias“ seit September 2010 auch regional eingeführt und umgesetzt wird. Im Folgenden werden zunächst die Rahmenbedingungen erläutert, die für die nachhaltige Einführung eines Diversity- Workshops in einem globalen Unternehmen erforderlich sind. Des Weiteren gibt der Artikel einen Überblick über die zentralen Ziele und Inhalte des Workshops und stellt außerdem die angewandten Methoden und Modelle sowie deren Umsetzung vor.

Dieser Beitrag basiert auf einer Studie, in der am Beispiel von drei Finanzdienstleistungsunternehmen (FD), die bereits seit einigen Jahren Diversity Management (DiM) betreiben, vor dem Hintergrund der Managementperspektive die Sichtweisen der Beschäftigten und des Betriebsrats auf die Implementierung von DiM untersucht wird.*

Für eine betriebliche Personalpolitik, die auf die Chancengleichheit von Frauen und Männern zielt, ist die Berücksichtigung weiterer sozialer Kategorien neben Geschlecht höchst relevant. Darauf wird seitens der internationalen Frauen- und Geschlechterforschung mit dem Konzept der Intersektionalität (vgl. Knapp in diesem Band) aufmerksam gemacht, und dies ist auch bedeutsam für gleichstellungspolitische Konzepte wie Gender Mainstreaming und Diversity Management (vgl. Krell/Mückenberger/Tondorf sowie Krell/Sieben in diesem Band und Sieben/Bornheim 2011): Die Verschränkung von Geschlecht mit weiteren Kategorien wie ethnische Herkunft, Nationalität, Alter, soziale Schicht oder sexuelle Orientierung ist für die individuellen Chancen und Lebensentwürfe bedeutsam, kann (Mehrfach)benachteiligungen bedingen und stellt eine Herausforderung für die gleichstellungspolitische Praxis dar.

Der Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen ist aus gleichstellungspolitischer Sicht große Bedeutung beizumessen, weil hier die Weichenstellung für den Zugang von Frauen zu Unternehmen und Verwaltungen überhaupt, aber vor allem auch zu geschlechtsuntypischen Positionen vorgenommen wird.

In der Fachliteratur werden zunächst zwei Varianten von Personalbeurteilungen unterschieden: die vorwärtsgerichtete Potenzial- oder Verwendungsbeurteilung und die rückwärtsgerichtete Leistungsbeurteilung (vgl. z.B. Becker 2003:160f). Gegenstand dieses Beitrags ist nur Letztere. Gleichstellungspolitisch relevante Aspekte der Ersteren werden u.a. in Zusammenhang mit der Personalauswahl als Potenzial- und Verwendungsbeurteilung von Bewerber_innen angesprochen (vgl. Kay in diesem Band).

Die dienstliche Regelbeurteilung spielt in der Personalpolitik der öffentlichen Verwaltung von Bund, Ländern und Gemeinden eine große Rolle (vgl. auch den Beitrag zu Leistungsbeurteilungen in diesem Band). Die Gleichstellungsstelle für Frauen der Landeshauptstadt München hat deshalb das Beurteilungssystem ihrer Stadtverwaltung untersucht, Verbesserungsvorschläge zum Abbau der systemimmanenten Benachteiligung von Frauen entwickelt und in einem langjährigen Reformprozess durchgesetzt. Ausgangspunkt waren Beschwerden weiblicher Beschäftigter in Verbindung mit dem hohen Stellenwert dienstlicher Beurteilungen für das berufliche Fortkommen bei der Stadt München. Mithilfe der im Folgenden beschriebenen Maßnahmen ist es zunächst gelungen, die Behauptung, das Beurteilungsverfahren sei geschlechtsneutral, zu widerlegen und den Reformbedarf aufzuzeigen – und schließlich auch Veränderungen zu bewirken.

Weiterbildung wird als ein entscheidender ökonomischer und sozialer Faktor betrachtet, um auf aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft, wie etwa Internationalisierung, Wettbewerbsintensivierung, Finanzkrise, Technologieentwicklung, Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen u.Ä., reagieren zu können. Als betriebliche Weiterbildung bezeichnen wir alle Maßnahmen der expliziten Qualifizierung von MitarbeiterInnen, die durch Unternehmen/Organisationen gestaltet, initiiert oder zumindest unterstützt werden (vgl. auch Kottmann/Kailer 2004; Wittwer 2003b; Staehle 1999). Betriebliche Weiterbildung stellt ein zentrales Element der Personalentwicklung dar (vgl. z.B. Staehle 1999), wobei mit Personalentwicklung all jene Maßnahmen umfasst werden, die als Zielsetzung die Nutzung und Förderung individueller Leistungspotenziale haben. Es handelt sich also um Instrumente, die jene Qualifikationen fördern, die zur Bewältigung unterschiedlicher, auch zukünftiger Anforderungen notwendig sind bzw. notwendig erscheinen (vgl. u.a. Mayrhofer 1998). Trotz der Erweiterung des konzeptionellen Verständnisses und der betrieblichen Praktiken stellt Weiterbildung nach wie vor die zentrale Aktivität von Personalentwicklung dar (Schmidt 2004).

Der Ursprung des Begriffes „Mentoring“ wird auf die griechische Mythologie zurückgeführt. Dort heißt es, dass Odysseus den Gelehrten Mentor gebeten hat, sich während seiner Abwesenheit um die Erziehung seines Sohnes Telemachos zu kümmern. Der Begriff Mentor wurde damit zum Synonym für einen allgemein geachteten und gebildeten Menschen, der für einen jüngeren und weniger erfahrenen Menschen als verantwortungsbewusster Ratgeber fungiert (vgl. Haasen 2002:103).

Seit 1999 ist die Axel Springer AG als erstes – und bis heute einziges – Medienunternehmen Mitglied im „Forum Frauen in der Wirtschaft“, einem Zusammenschluss von namhaften deutschen Großunternehmen, die sich verbindlich zur Verwirklichung von Chancengleichheit und Diversity bekennen. Ebenfalls 1999 erhielt die Axel Springer AG zum ersten Mal für ihre an Chancengleichheit orientierte Personalpolitik in der Betriebsstätte Hamburg das „Total E-Quality“-Prädikat (vgl. Roer in diesem Band). Inzwischen hatte auch die Drittbewerbung Erfolg. 2005 erhielt das Unternehmen gemeinsam mit dem „Forum Frauen in der Wirtschaft“ den Sonderpreis der Ministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im Wettbewerb „Erfolgsfaktor Familie“. Und schließlich ist die Axel Springer AG Unterzeichnende der „Charta der Vielfalt“ (vgl. Jablonski und Schwarzenbart in diesem Band).

Im internationalen Vergleich schien die Bundesrepublik von der jüngsten Wirtschaftsund Finanzkrise und dem damit verbundenen Nachfrageeinbruch besonders hart betroffen; die wirtschaftliche Leistung brach um mehr als 5 % ein. Der Arbeitsmarkt zeigte sich im Jahr 2009 jedoch erstaunlich robust: Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sanken nur leicht, die Zahl der Arbeitslosen stieg um „nur“ 160.000 (vgl. IAB 2010a:1). Sind damit die Auswirkungen der Krise bereits überstanden?

Noch immer verdienen Frauen im Durchschnitt deutlich weniger als Männer. Dem Statistischen Bundesamt zufolge beträgt im Jahr 2008 in Deutschland der Gender Pay Gap (GPG), d.h. der prozentuale Unterschied zwischen den durchschnittlichen Bruttostundenverdiensten von Frauen und Männern, 23,2 %. Deutschland liegt damit nicht nur unter dem EU-Durchschnitt von 18 %, sondern gehört zu den Schlusslichtern in der Europäischen Union (Statistisches Bundesamt 2010a).

Bis in die 1970er-Jahre enthielten in der Bundesrepublik Deutschland Tarifverträge sog. Frauenlohngruppen oder -abschlagsklauseln, denen zufolge Frauen bei

gleicher

Arbeit ausdrücklich weniger Entgelt erhielten als Männer, also

unmittelbar

diskriminiert wurden (vgl. z.B. Jochmann-Döll/Krell 1993). Auch wenn es immer noch unmittelbare Entgeltdiskriminierung aufgrund des Geschlechts gibt (für Beispiele vgl. Winter 2010:321, Fn. 6), besteht das Hauptproblem heute darin, dass Frauen für

gleichwertige

Arbeit geringer bezahlt, also

mittelbar

diskriminiert werden (s.a. Schiek in diesem Band).

… auch für die Gleichstellungspolitik. Neue Forschungsarbeiten zur leistungsbezogenen Vergütung zeigen, dass diese Form der Entgeltdifferenzierung nicht nur weitere Verbreitung in privatwirtschaftlichen Branchen und im öffentlichen Sektor gefunden hat, sondern auch neue, zumeist dezentrale Regelungsformen insbesondere in Angestelltenbereichen eingeführt wurden (vgl. z.B. Bertelsmann Stiftung 2006; Demmke 2007; Kratzer/Nies 2009; Trittel u.a. 2010). Jedoch thematisieren nur wenige Arbeiten mögliche geschlechtsdiskriminierende Wirkungen einer leistungsbezogenen Bezahlung (vgl. z.B. Bevan/Thompson 1992; Krell 2001; Tondorf/Jochmann-Döll 2005).

Betriebliche Zusatzleistungen sind eine weitverbreitete und wichtige Entgeltkomponente. Darunter verstanden werden materielle Leistungen wie Weihnachtsgratifikationen, Dienstwagen und betriebliche Altersversorgung oder immaterielle Leistungen wie persönlichkeitsfördernde Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung oder betriebliche Gesundheitsförderung. Betriebliche Zusatzleistungen sollen insbesondere als Anreiz dienen: um potenzielle Mitarbeiter_innen zu gewinnen und die Loyalität sowie Bindung der bereits beschäftigten zu erhöhen. Neben einer Anreizfunktion können sie auch eine Fürsorgefunktion erfüllen, daher werden sie auch als betriebliche

Sozial

leistungen bezeichnet (vgl. z.B. die Überblicke von Alewell 2004; Kolb 2004; Lutz 2005).

Bekanntlich beträgt der Gender Pay Gap (GPG), d.h. der prozentuale Unterschied zwischen den durchschnittlichen Bruttostundenverdiensten von Frauen und Männern, in Deutschland 23 %. Etwas weniger bekannt ist, dass er bei Führungs(nachwuchs)kräften besonders hoch ist. Dem neuesten Führungskräfte-Monitor zufolge betrug er 2008 bei vollzeitbeschäftigten (Fach- und) Führungskräften 33 % (Holst/Busch 2010:49). Für das gleiche Jahr zeigt Bischoff (2010:27), dass 66 % der von ihr befragten weiblichen Führungskräfte ein Bruttojahresgehalt von weniger als 75.000 Euro beziehen, während dies bei nur 37 % der Männer der Fall ist. Bischoff verdeutlicht zudem, dass diese Gehaltsunterschiede nur teilweise durch Faktoren wie Führungsebene, Funktion, Auszeiten, Länge der Arbeitszeiten, Qualifikation usw. erklärt werden können.

Zu Beginn des Jahres 2011 wurde Motorola Inc. in zwei unabhängige börsennotierte Unternehmen aufgespalten, die Motorola Mobility Inc. und die Motorola Solutions Inc. Dies erfordert eine Analyse und Neudefinition zahlreicher Unternehmensbereiche samt ihrer Strategien und Praktiken, ein Prozess, der zur Zeit der Drucklegung dieses Buchs noch nicht abgeschlossen war. Dies betrifft auch die im Folgenden dargestellte Diversityorientierte Vergütung und ihre Einbettung in die Diversity & Inclusion-Strategie, die darum in der Form beschrieben wird, wie sie in den Jahren 2006 bis 2010 im Unternehmen Motorola praktiziert wurde.

Vor etwa 20 Jahren beschwor Sally Helgesen (1991:21) das „Ende der Krieger“, und Günther Ogger (1992) schmähte die männlichen „Nieten in Nadelstreifen“. Diese und andere Autor_innen gingen davon aus, Frauen hätten genau jene Eigenschaften, die von Führenden erwartet werden, und schlossen daraus, Frauen seien die Führungskräfte der bzw. mit Zukunft. Aktuelle Versionen dieser Erfolgsrhetorik sind z.B. „Female Leadership, a competitive edge for the future“ (McKinsey & Company 2008) oder „Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!“ (Fröse/Szebel-Habig 2009).

Seit 2006 untersucht das DIW Berlin jährlich die Repräsentanz von Frauen in Aufsichtsräten der größten Unternehmen, Banken und Versicherungen in Deutschland (zuletzt: Holst/Schimeta 2011a; 2011b). In diesem Beitrag werden die aktuellen Ergebnisse für die 200 umsatzstärksten Wirtschaftsunternehmen außerhalb des Finanzsektors dargestellt. Die Auswahl der nach dem Umsatz 200 größten Unternehmen erfolgte auf Basis von Wolters Kluwer Deutschland GmbH (2010). Die Angaben zu den Frauenanteilen wurden im Untersuchungszeitraum November 2010 bis Anfang Januar 2011 entweder den Selbstdarstellungen der Unternehmen im Internet beziehungsweise, sofern dort keine Angaben verfügbar waren, den Geschäftsberichten und Jahresabschlüssen 2009 entnommen – oder auch durch Anfragen des DIW Berlin bei den Unternehmen gewonnen.

Die Geschichte von Chancengleichheit und Diversity bei der Deutschen Telekom AG reicht zurück bis ins Jahr 1990. Dreimal haben wir seither das Total-E-Quality-Prädikat erhalten – eine Auszeichnung für Organisationen, die sich in ihrer Personalpolitik erfolgreich für Chancengleichheit einsetzen (vgl. auch Roer in diesem Band).

Der Fachkräftemangel ist in der deutschen Wirtschaft in aller Munde. So veröffentlichte beispielsweise der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (2010) eine Untersuchung, bei der 28.000 Unternehmen zum Thema Arbeitsmarkt und Demografie befragt wurden. Befürchtungen hinsichtlich alternder Belegschaften, Nachwuchsmangel und des Verlustes an Know-how waren das Hauptergebnis. Das macht einmal mehr deutlich, dass zukünftig vielfältigere Potenziale genutzt werden müssen.

Teilzeit und Karriere? Oder, wie Spiegel online vor Kurzem titelte, „Morgens Chefin, nachmittags Mama“? Undenkbar! So jedenfalls dachten bis in die 1990er-Jahre hinein fast alle Arbeitgeber – unabhängig davon, ob öffentliche oder private. Und so denken viele noch heute. Dem liegt im Beamtenrecht die Vorstellung von der „vollen Hingabe“ an den Dienst zugrunde, in der Privatwirtschaft das Bild des Managers, der rund um die Uhr im Einsatz ist, dessen Arbeitstag nie endet und ohne den nichts geht. Natürlich funktioniert das nur, solange diese Führungskraft eine Frau im Hintergrund hat, die sich um die Familie kümmert, den Haushalt versorgt, die sozialen Kontakte pflegt und ihm die Hemden bügelt.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor (beschrieben von van Maanen und Kunda 1989: 44): An einem malerischen, üblicherweise ruhigen Strand auf Hawaii versammeln sich zwei- bis dreihundert Frauen und Männer im einheitlichen weißen Sportdress, auf dem Unternehmensinsignien prangen. Uniformierte Kellner servieren Erfrischungsgetränke. Männer im roten Sportdress organisieren Teamspiele wie Eierlaufen, Sackhüpfen und Wetttrinken. Drei Stunden lang wird lauthals gesungen und gespielt. Trophäen werden verteilt und in Empfang genommen. Dann löst sich die Menschenmasse ebenso wohlgeordnet und zügig wieder auf, wie sie sich formiert hat. Der Spuk ist vorüber. Ein neugieriger Tourist fragt einen der Beteiligten, was hier geschieht. Er erhält die Antwort: „Oh, we're just working on our culture.“

Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist für viele ein Reizwort, dessen Thematisierung sofort zu kontroversen und emotionalen Diskussionen führt. Das Problem selbst ist nicht neu; es existiert, seit Frauen erwerbstätig sind. Die zunehmende Berücksichtigung dieses Themenfeldes im Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz ist wesentlich auf die umfangreichen wissenschaftlichen Studien zur sexuellen Belästigung zurückzuführen, die seit den 1980er-Jahren veröffentlicht wurden.

Einkommen, Beschäftigungsperspektiven und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten hängen zu einem großen Teil davon ab, wie im Prozess der betrieblichen Arbeitsorganisation Tätigkeiten definiert, zu Arbeitsplätzen zusammengefasst und gegen andere Arbeitsplätze abgegrenzt werden. Für die Förderung der Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern auf betrieblicher Ebene ist deshalb die Gestaltung der Arbeit selbst ein zentrales Feld. Sie muss in den Blick genommen werden mit dem Ziel, für Frauen in vertikaler und in horizontaler Richtung eine höhere Durchlässigkeit zu erreichen.

Krankheitsbedingte Fehlzeiten in Organisationen sind ein Thema, das seit Langem intensiv und kontrovers diskutiert wird. Neben Fragen, wie Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich gestaltet werden können und wie Beschäftigte, die fehlen, aber tatsächlich arbeitsfähig sind, erkannt und sanktioniert werden können, spielen dabei immer auch geschlechterbezogene Unterschiede eine zentrale Rolle. Hier lauten die drei wichtigsten Fragen: Wer fehlt mehr, Frauen oder Männer? Wie sind geschlechterbezogene Unterschiede zu erklären? Wie soll mit diesen Unterschieden umgegangen werden?

Psychische Belastungen werden zwar immer relevanter, aber in Betrieben häufig nicht thematisiert. Das mag auch daran liegen, dass die Bezeichnung „psychische“ Belastungen zu Irritationen und Abwehr führt, weil sie an psychische Erkrankungen erinnert. Diese sind wiederum ein Tabuthema – insbesondere im beruflichen Kontext. Der Fachbegriff „psychische Belastung“ bezieht sich aber auf Einflüsse von außen, die auf die Psyche der Mitarbeitenden einwirken (vgl. auch die DIN EN ISO 10 075 zu psychischen Belastungen). Diese Einflüsse umfassen vor allem die Bereiche der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsorganisation und der sozialen Beziehungen, können aber auch im Zusammenhang mit der Arbeitsumgebung und den Arbeitsmitteln stehen. Ob diese Einflussfaktoren zu Erkrankungen führen, hängt auch von den vorhandenen Ressourcen zur Bewältigung der Belastungen ab.

Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ist heute mehr denn je eine Herausforderung. Bereits zu Beginn der 1970er-Jahre stellte der Soziologe Helmut Schelsky (1972:34) fest: „Unser Berufssystem ist nicht familienkonform und umgekehrt unsere Familien- und Haushaltsstruktur ist nicht berufskonform; die an der Wurzel der industriellen Gesellschaft liegende Trennung von Dienst- und Privatleben wird hier zum strukturellen Widerspruch.“ Der Gegensatz des Arbeits- und Familiensystems, der mit der Industriegesellschaft entstand, wurde flankiert durch das Modell der Arbeitsteilung zwischen Mann und Frau im Familienernährer-Modell: Der ununterbrochen und Vollzeit erwerbstätige Alleinernährer, dem die Ehefrau durch unbezahlte Familien- und Hausarbeit den Rücken frei hielt, konnte sich ohne größere Beeinträchtigungen durch familiäre oder private Verpflichtungen ganz seinem Beruf widmen. Dieser Idealtypus prägt noch immer die Personalpolitik.

Die Ressource

Wissen

spielt im Wertschöpfungsprozess moderner Unternehmen eine besondere Rolle. Empirische Indizien weisen darauf hin, dass sich die Industrieländer in Richtung

Wissensgesellschaften

entwickeln, mit einem beträchtlichen Anstieg des allgemeinen Bildungsniveaus und einem steigenden Anteil hoch qualifizierter Arbeitskräfte (vgl. Böschen/Schulz-Schaeffer 2003; Wilkens 2004).

Die 1948 gegründete Freie Universität Berlin ist mit ihren knapp 30.000 Studierenden und 4.700 Beschäftigten (Zahlen aus dem Jahr 2009) eine der größten deutschen Universitäten. Sie gehört seit 2007 zu den neun Hochschulen, die in der Exzellenzinitiative erfolgreich waren. Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf oder Studium mit Familie haben hier eine lange Tradition, die bis in die 1980er-Jahre zurückreicht. Anfangs waren es die Frauenbeauftragten, die sich des Themas Familienfreundlichkeit als Teil der Frauenförderung und Gleichstellung angenommen haben. Seit der Jahrtausendwende ist hier vor dem Hintergrund von Gender Mainstreaming und demografischer Entwicklung ein Wandel zu beobachten: Zunehmend stellen Gleichstellung und Familienfreundlichkeit Leistungsziele der gesamten Organisation dar, die zu erreichen auch in den Zuständigkeitsbereich der Hochschulleitungen gehören. Dies gilt auch für die Freie Universität Berlin, deren Präsidium Ende 2006 den Beschluss fasste, als erste Berliner Hochschule das audit familiengerechte hochschule durchzuführen und als Folge hiervon ein Familienbüro einzurichten. Wie es im Rahmen des Audits zur Gründung des Familienbüros gekommen ist, wie dieses ausgestattet und in der Freien Universität Berlin verankert ist, welche Hauptaufgaben es hat und mit welchen Strategien es diese verfolgt, wird im Folgenden dargestellt.

Die Commerzbank ist eine internationale Universalbank mit etwa 1.200 Filialen in Deutschland. Zum Konzern gehört darüber hinaus ein weltumspannendes Netz von Repräsentanzen, Filialen und Tochtergesellschaften. Sitz der Zentrale ist Frankfurt am Main. Die mehr als 44.000 Mitarbeiter/-innen betreuen insgesamt ca. 15 Mio. Privatund Firmenkunden. Die Konzernbilanzsumme beläuft sich auf rund 844,1 Mrd. Euro (Stand 31.12.2009).

Das Eidgenössische Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann (EBG) besteht seit 1989 und ist ein Kompetenzzentrum auf Bundesebene in der Schweiz. Seine Aufgabe ist es, die Gleichstellung der Geschlechter in allen Lebensbereichen zu fördern und alle Formen der Diskriminierung zu bekämpfen. Seine Arbeit konzentriert sich auf Gleichstellung im Erwerbsleben und in der Familie – einschliesslich der Bekämpfung von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz (vgl. z.B. Eidg. Büro 2007) und von Gewalt in Paarbeziehungen.

Die Gleichbehandlungsanwaltschaft ist eine in Ausübung ihrer gesetzlichen Kompetenzen

unabhängige staatliche Einrichtung

zur Durchsetzung des Rechts auf Gleichbehandlung und Gleichstellung und zum Schutz vor Diskriminierung.

Die gleichberechtigte Teilhabe aller Menschen an unserer Gesellschaft ist ein Menschenrecht. Vor diesem Hintergrund hat die Europäische Union vier Antidiskriminierungsrichtlinien erlassen, die in Deutschland im Jahr 2006 mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) umgesetzt wurden. Das AGG hat darüber hinaus den rechtlichen Rahmen für einen weitgehend einheitlichen Diskriminierungsschutz im Arbeits- und Zivilrecht geschaffen: Jeder Mensch, unabhängig von ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht, Behinderung, Religion oder Weltanschauung, Alter und sexueller Identität hat die gleichen Rechte. Durch die EU-Richtlinien ist allen Mitgliedsstaaten auch die Einrichtung einer nationalen Gleichbehandlungsstelle vorgegeben. In Deutschland wurde daher mit Inkrafttreten des AGG die Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) errichtet.

Die Charta der Vielfalt ist ein Bekenntnis der unterzeichnenden Organisationen zu Fairness und Wertschätzung, verbunden mit der Selbstverpflichtung, Aktivitäten zur Anerkennung und Integration von Vielfalt zu ergreifen.

„Die Fähigkeiten und die Talente der Menschen in unserem Land sind der Schlüssel, um Antworten zu finden auf die drängenden Fragen unserer Zeit. Die Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit unseres Landes ist ohne Chancengerechtigkeit nicht möglich. Weder Wirtschaft und Politik noch Wissenschaft und Forschung können es sich leisten, auf die Impulse und Ideen von Frauen zu verzichten.“ (Dr. Annette Schavan, Bundesministerin für Bildung und Forschung in TOTAL E-QUALITY 2008).

Die signifikante Erhöhung des Frauenanteils in den Führungspositionen von Unternehmen ist dringend erforderlich, und zwar sowohl aus Gründen der Chancengleichheit als auch zur notwendigen Verbesserung der Unternehmensführung. Es ist unternehmerisch, volkswirtschaftlich und politisch nicht vertretbar und im internationalen Vergleich völlig unangemessen, dass in Deutschland Frauen und Männer gleichermaßen hoch qualifiziert werden, aber nur ca. 4 % der Aufsichtsratspositionen auf Anteilseignerseite mit Frauen besetzt sind (ca. 12 % unter Einschluss der Arbeitnehmervertreterinnen). Die aktuellen Zahlen des DIW belegen: Dass Deutschland im europäischen Vergleich bei der Besetzung von Aufsichtsratspositionen bei börsennotierten Unternehmen im Mittelfeld rangiert, wird nur durch die deutsche Besonderheit der Mitbestimmung erreicht (vgl. Holst/Schimeta in diesem Band). Ohne die Arbeitnehmervertreterinnen lägen wir noch weit abgeschlagen im letzten Drittel.

genderdax – eine neue Informationsplattform für hoch qualifizierte Frauen – ist im Frühjahr 2005 an den Start gegangen. genderdax richtet sich insbesondere an Hochschulabsolventinnen, weibliche Fach- und Führungskräfte, weibliche Nachwuchskräfte und Wiedereinsteigerinnen. Für diese Zielgruppe bietet genderdax einen umfassenden Überblick über Beschäftigungsmöglichkeiten und Entwicklungschancen bei in den genderdax aufgenommenen Großunternehmen und mittelständischen Betrieben in Deutschland. Mithilfe einer Suchmaske können die Benutzerinnen sich über die im genderdax gelisteten Unternehmen in Deutschland einen Überblick verschaffen. Die Informationsübersicht der gelisteten Unternehmen bietet weitere detaillierte Angaben.

Als Reformstiftung versucht die

Gemeinnützige Hertie-Stiftung

Anreize für Veränderungen zu schaffen. Deswegen hat sie sich u.a. dem Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ gewidmet. In ihrem ersten diesbezüglichen Projekt wirkten zahlreiche erfahrene Fachleute aus Praxis und Wissenschaft und eine Reihe interessierter Unternehmen mit. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Projekts gründete die Stiftung 1998 die

berufundfamilie gGmbH

, die seitdem für alle Aktivitäten der Stiftung in diesem Themenfeld verantwortlich zeichnet.