Change Management bei der Einführung neuer IT-Technologien

Wird eine IT-Technologie eingeführt, so sind Informatiker, Business-Engineers und Techniker maßgebend im Einsatz, die dazu neigen, harte Fakten zu betrachten und psychologische Aspekte auszublenden. Psychologen verstehen auf der anderen Seite häufig nur wenig von ERP-Systemen. Beide Seiten stützen sich auf die Instrumente ihrer Mutterwissenschaften (Bungard, 2005, S. 20), bewegen sich innerhalb verschiedener Realitäten und bilden Parallelwelten. Entscheidend für eine erfolgreichere Implementierung eines ERP-Systems ist jedoch die tatsächliche Integration von technischem und psychologischem Wissen.

ERP stammt von „Enterprise-Resource-Planning“. Dabei handelt es sich um modular aufgebaute Software-Lösungen, die Prozesse eines Unternehmens abbilden und alle wichtigen Unternehmensfunktionen wie Rechnungswesen, Logistik, Produktion und Personal im Rahmen einer gemeinsamen unternehmensweiten Datenbasis abbilden und integrieren. In der Folge sollen Planung und Controlling im gesamten Unternehmen wesentlich erleichtert werden. ERP-Systeme versprechen damit große Effizienzsteigerungen für Unternehmen. Dazu gehören zum Beispiel reduzierte Lagerbestände, kürzere Intervalle zwischen Bestell- und Bezahlungsvorgängen, weniger administratives Personal oder ein besserer Kundenservice. Mit einer neuen ERP-Implementierung können zudem parallel betriebene Altsysteme abgelöst werden, kann die Datenbasis verbessert werden und lassen sich Betriebs- und Wartungskosten reduzieren. Insgesamt soll eine ERP-Implementierung die Wettbewerbsfähigkeit verbessern und schneller wesentliche Informationen für strategische Entscheidungen ermöglichen.

Neue IT-Technologien werden falscherweise häufig ausschliesslich als Verantwortungsbereich der Informatikabteilung betrachtet und als IT-Projekte bezeichnet: Je mehr neue oder veränderte Arbeits- oder Prozessschritte eine neue IT-Technologie umfasst, umso angebrachter ist es, eine solche Technologie-Einführung als Businessprojekt und als Change Projekt zu betrachten. Diesen Change gilt es sowohl auf der menschlichen (überfachlichen) als auch auf der fachlichen Ebene im Sinne von Change Management zu steuern.

Hilfreiche arbeitspsychologische Modelle zu Change Management müssen einfach formuliert und strukturiert sein, damit sie in der Arbeitswelt angewendet werden können. Stolzenberg & Heberle (2009, S. 6 ff.) werden diesem Anspruch gerecht. Sie unterteilen das Veränderungsmanagement auf leicht verständliche Weise in die vier KernthemenVision, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung und stellen sie in einen Zusammenhang mit den Phasen der fachlichen Veränderung.

Eine Vision vermittelt ein konkretes Zukunftsbild, das eine emotional mitreißende Wirkung haben soll. Dabei sollen Zukunftsbilder aufgezeigt werden, die kurz und griffig sind und zu den künftig Betroffenen passen.

Mindestens so wichtig wie die Vision ist daneben die Formulierung eines konkreten Ziels, das aufzeigt, welcher Endzustand soll mit der Veränderung erreicht werden soll.

Führung, auch in Veränderungsprozessen, besteht zu einem großen Teil aus Kommunikation.

Sind Vision, Ziele, Projektorganisation und Projektplan definiert, so werden sie den Mitarbeitern kommuniziert. Die Fähigkeit, komplexe Inhalte auf simple Weise zu vermitteln, ist eine der großen Leistungen innerhalb eines anspruchsvollen Veränderungsprojektes. Basierend auf der Stakeholder-Analyse ist es hilfreich, eine Kommunikationsplanung zu kreieren, um verschiedene Zielgruppen optimal zu berücksichtigen. In diesem Kapitel werden unterschiedliche Möglichkeiten der Kommunikation aufgeführt.

Ist von Beteiligung die Rede, so sind damit Mitwirkung und Teilnahme gemeint. Werden Bedürfnisse der Mitarbeiter erfragt, so geht es darum, diesen so weit als möglich gerecht zu werden, und dafür braucht es einen gewissen Handlungsspielraum. Je maßgeschneideter eine ERP-Lösung jedoch ist, umso teurer wird sie. Für individuelle Wünsche gibt es selten Platz. Werden neue Prozesse definiert und später umgesetzt, so haben Mitarbeiter einer Organisation wenige echte Mitbestimmungsmöglichkeiten. Möglichkeiten zur Mitgestaltung der neuen Prozesse und Systemlösungen fördern jedoch die Akzeptanz und reduzieren bei der späteren Implementierung die Widerstände. Gleichzeitig haben Betroffene in Veränderungssituationen zahlreiche Ängste, Wünsche und Vermeidungsziele. Häufiger wissen sie, was sie nicht wollen, als dass sie ihre Wünsche klar artikulieren können.

Mit Qualifizierung sind Wissen erweitern, Lernen und praktische Befähigung gemeint, die es Mitarbeitern und künftigen End Usern ermöglichen, eine Funktion nach der Veränderung neu einzunehmen bzw. trotz der Veränderung beizubehalten. Das schließt die Kenntnis von neuen Prozessen und den Umgang mit neuen Templates genauso ein wie die Kenntnis neuer Rollen.

Für arbeitspsychologische Fachkräfte ist es zwingend, sich mit Veränderungen zu befassen, die durch die Einführung neuer IT-Technologien bedingt sind. Möglichkeiten, um Kollateralschäden und Leiden der Mitarbeitenden durch People Involvement zu verringern, gibt es zuhauf.

Für Top-Manager und Anbieter von ERP-Systemen ist es hilfreich, sich zu Beginn einer IT-Einführung mit den zwischenmenschlichen Aspekten einer IT-Einführung auseinanderzusetzen und damit „emotionalen“ Sand aus dem Getriebe zu holen. Technisches und psychologisches Wissen gilt es zu verbinden und Synergien zu nutzen.