Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Verwaltungen müssen im Zeitalter der Digitalisierung umdenken und sich für die künftigen Herausforderungen neu aufstellen. Denn Bürger erwarten digitale Services und sehen sich verstärkt als Kunden. Die digitale Behörde erfordert auch eine Umstrukturierung von Organisationen und Prozessen. Dabei muss ein besonderer Wert darauf gelegt werden, die Mitarbeiter bei den Veränderungsprozessen mitzunehmen und frühzeitig einzubinden. Politiker und Führungskräfte müssen bei Veränderungen die Vision hinter dem Wandel kommunizieren und ihn aktiv mitgestalten. Denn nur dann wird der Change-Prozess auch erfolgreich.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Warum eine stabile Verwaltung und radikale Veränderungen kein Widerspruch sind

Zusammenfassung
„Change mich am Arsch“ lautet der provokante Buchtitel von Axel Koch darüber, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst angeblich kaputtverändern. Aufwand und Nutzen vieler Change-Prozesse stünden in keinem Verhältnis, mahnt der Autor aus dem Econ-Verlag in seinem an vielen Stellen polemischen Bestseller aus dem Jahr 2018. Dies ist die eine Seite der Medaille, Veränderungsprojekte möglichst gut vorauszuplanen, vor allem auch zu priorisieren und auf ihre Notwendigkeit hin vorher zu prüfen.
Markus Kaiser

Kapitel 2. Besonderheiten des Public Sectors bei Veränderungsprozessen

Zusammenfassung
Die Grundlegen für ein erfolgreiches Change Management gelten unabhängig von der Branche, unabhängig vom konkreten Veränderungsprojekt. Trotzdem gibt es je nach Bereich ein paar Besonderheiten, auf die geachtet werden sollte. Die Kultur im Public Sector ist eine andere als in der Energie- und wiederum in der Pharmaziebranche.
Markus Kaiser

Kapitel 3. Der Kulturwandel muss gemanagt werden – ein Change-Management-Leitfaden

Zusammenfassung
Die Einführung der E-Akte, neue Arbeitsweisen wie Multispace-Arbeitsplätze, verstärkte Bürgerorientierung oder neue Software-Programme: Bei all diesen Projekten muss bedacht werden, was dies jeweils für den individuellen Verwaltungsangestellten oder Beamten bedeutet. Denn all das sind radikale Veränderungsprozesse, die gesteuert werden müssen. Wie dies gelingen kann, wird in diesem Kapitel dargestellt.
Markus Kaiser

Kapitel 4. Was Kommunen und Behörden noch verinnerlichen müssen

Zusammenfassung
Um Veränderungen erfolgreich durchführen zu können, ist eine entsprechende Innovationskultur nötig. Im Folgenden wird beispielhaft aufgezeigt, was der Public Sector dafür noch verinnerlichen muss.
Markus Kaiser

Kapitel 5. Change Communication: Kommunikation ist der Schlüssel

Zusammenfassung
Behörden sind hierarchisch aufgebaute Organisationen. Anders als in vielen mittelständischen Unternehmen erfolgt die interne und externe Kommunikation sehr stark abgestimmt, Sprachregelungen werden vereinbart, nicht jeder darf via Social Media, Vortrag oder Zeitungsinterview nach außen kommunizieren. Dies bedeutet für Change Communication, also die Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprojekten, dass mit langen, teils sogar langwierigen Abstimmungsprozessen zu rechnen ist.
Markus Kaiser

Kapitel 6. Change Leadership: Die Verantwortung der direkten Führungskräfte

Zusammenfassung
Wenn eine Behörde neue Multispace-Arbeitsplätze einführt, wird sofort offensichtlich, dass dies von der Behördenleitung angeordnet oder zumindest gutgeheißen werden muss. Das heißt, die Rolle der obersten Führungsebene im Change-Prozess ist sichtbar. Doch auf allen Ebenen kommt den Führungskräften eine entscheidende Rolle bei der Durchführung von Veränderungen zu.
Markus Kaiser

Kapitel 7. Ausbildungswege zum Change Manager

Zusammenfassung
Die Zertifizierungen des US-Unternehmens Prosci und des Berufsverbands Association of Change Management Professionals (ACMP) mit dem Certified Change Management Professional-Zertifikat (CCMP) sind zwei der bekanntesten Angebote auf dem Weiterbildungsmarkt. Wenn Behörden mit externen Beratern zusammenarbeiten, empfiehlt es sich, hierauf zu achten. Für Verwaltungsangestellte und Beamte, die als Change Manager tätig sein sollen, bietet sich eine Weiterbildung an, um eine gemeinsame Sprache zu sprechen und sich auf eine Vorgehensweise (wie beispielsweise auf das in Abschn. 3.2 beschriebene ADKAR-Modell) zu verständigen.
Markus Kaiser

Backmatter

Weitere Informationen