Change Management in Versicherungsunternehmen

Die deutsche Versicherungsbranche steht nach Jahrzehnten der Stabilität dramatischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gegenüber. Zeitgleich müssen sich Versicherer mit dauerhaft veränderten Kapitalmarktbedingungen, zunehmender Regulatorik, massiv verändertem Kundenverhalten sowie neuen, disruptiven Wettbewerbern auseinandersetzen. Insbesondere die althergebrachten Vertriebs- und Angebotsmodelle kommen mehr und mehr unter Druck. Der Blick auf Märkte, die ähnliche Erfahrungen machen mussten, zeigt, dass sich die Versicherungsbranche erfolgreich neuerfinden kann – entgegen allen bereits angestimmten Abgesängen.

Veränderungen sind zum Dauerthema für Organisationen geworden. Dies betrifft auch die deutsche Erstversicherungsbranche in zunehmendem Ausmaß. Menschen und Organisationen sind nicht von Natur aus veränderungsfreudig, da Veränderungen Angst und Unsicherheit auslösen und es schon eines erheblichen Leidensdrucks bedarf, um liebgewonnene Routinen aufzugeben. Dennoch ist es bemerkenswert, welches Ausmaß die Veränderungsaversion der deutschen Versicherungsbranche hat. Unter anderem behindern in der Assekuranz die auf sehr lange Laufzeiten ausgelegten Produkte, schwerfällige Prozesse und ein ausgeprägtes Hierarchiedenken Veränderungen. Doch auch menschliche Faktoren, wie sehr homogene Mitarbeiter-Strukturen, konservative Betriebsräte und traditionsreiche, beamtenartige Unternehmenskulturen bringen Veränderungen ins Stocken. Dazu kommt, dass die Unternehmen sich in der Vergangenheit lange Zeit kaum mit Wettbewerb konfrontiert sahen und die Einnahmen aufgrund ertragreicher Kapitalmärkte gesichert waren. In den letzten Jahren hat sich dies enorm verändert. Die Kapitalmärkte schwächeln und die Erwartungen der Kunden haben sich gewandelt. In Deutschland steht die Versicherungsbranche derzeit unter einem enormen Veränderungsdruck. Dazu kommt, dass die Versicherungsaufsicht in Deutschland ein sehr strenges Auge auf die Branche hat und immer neue Anforderungen stellt, die den Spielraum für Innovationen beschränken. Die einzelnen Baustellen wären einzeln vermutlich gut zu überwinden gewesen. Im Zusammenspiel der vielen Interdependenzen der einzelnen Faktoren, hat sich jedoch eine herausfordernde Mischung für die Assekuranz entwickelt.

Der Begriff „Change Management“ beschreibt den Vorgang, in bestehende Unternehmensstrukturen einzugreifen. Der Anstoß zu einem solchen Eingriff kann aus dem Unternehmen heraus aktiv entwickelt worden sein oder er stellt eine Reaktion auf die Unternehmenslage oder auf Impulse von außen dar. Veränderungsprozesse verlaufen indes immer vor dem Hintergrund bestehender rechtlicher Rahmenbedingungen. Ziel dieses Aufsatzes ist es, die wesentlichen rechtlichen Regelungen darzustellen. Neben arbeitsrechtlichen Themen ist das vor allem der Rechtsrahmen für Outsourcing, also Funktions- und Tätigkeitsausgliederungen, Umstrukturierungen und M&A-Prozesse sowie Aspekte des Datenschutzes.

Die Versicherungsbranche steht vor tiefgreifenden Veränderungen, auch deshalb, weil bisher keine Notwendigkeit bestand, sich umfassend zu erneuern. Die sich aktuell zuspitzende Lage bietet die Chance, die notwendigen, teilweise massiven Erneuerungen einzuleiten. Gerade wenn die erforderliche Dringlichkeit gegeben ist, ist es deutlich leichter die Mitarbeiter, den Betriebsrat und die eigenen Führungskräfte davon zu überzeugen, dass umfassende Veränderungen umgesetzt werden müssen.

Die Umsetzung von Veränderungen erzeugt immer Emotionen und Widerstand. Widerstände verschwinden nicht, wenn man sie nicht bearbeitet. Erfolgreiches Change Management kombiniert also den Managementprozess auf der Sachebene mit den emotionalen/psychologischen Prozessen, die bei Menschen ablaufen, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden. Der vorliegende Aufsatz beschreibt, mit welchen Maßnahmen ein solch integrierter Change Management Prozess durchgeführt werden sollte.

Unternehmen der Versicherungsbranche sehen sich Ungewissheiten gegenüber, die sich insbesondere durch Disruptionen im Markt, verändertes Kundenverhalten und politische Regulationen ergeben. Sie müssen sich erneuern und einen Zukunftsbildprozess einleiten, der signalisiert: „Wir erschließen die Zukunft!“ Ziel ist es, frühzeitig Akzeptanz, Verständnis und Unterstützung für das „Unternehmen von Morgen“ bei externen und internen Anspruchsgruppen zu schaffen. Im Gegensatz zum bisherigen Change-Ansatz beginnt die Involvierung von Führungskräften und Mitarbeitern vor dem Innovationsprozess – obgleich strategisch sensibel. Die Zukunft soll nicht zur „Überraschung“ werden, sondern durch spannende, wertschätzende und dialogische Methoden zur Mitgestaltung einladen. Dass dabei sogar das Leadership und das Image gestärkt werden, zeigt sich im nachstehenden Beitrag.

Die Versicherungsbranche hat sich in den letzten 20 Jahren rasant verändert. Und auch in Zukunft werden deutsche Versicherer tiefgreifende Veränderungsprozesse meistern müssen. Diese Veränderungen müssen initiiert und gemanagt werden. In einem Praxisbeispiel zeigen Dagmar Brück, Andrea Hoelken und Klemens Steiner, wie die strategische Neuausrichtung der Marke ERGO zu einer Neuausrichtung hin zu mehr Kundenfreundlichkeit wurde. Dabei wird beschrieben, wie das Zusammenspiel von Change, Kommunikation und Marketing im Projekt „Neue ERGO“ die Basis für das „Mitnehmen“ von Mitarbeitern und Kunden schuf. Und damit einen langfristigen Veränderungsprozess im Unternehmen startete.

Der Wandel der Zeit unter den Prämissen moderner Politik und Veränderungen in der Gesellschaft beinhaltet für den einen neue Chancen und Möglichkeiten und für den anderen die Grundlage zu elementaren Veränderungen, die auch den Zusammenschluss zweier Unternehmen beinhalten kann. Der Fokus dieses Aufsatzes liegt nicht auf einer klassischen Fusion unter den Gesichtspunkten eines starren und schnellen „Verschluckens“ des Kleinen durch den Größeren, sondern es soll vielmehr ein Vorgang betrachtet werden, der ein gemeinsames Zusammenwachsen beschreibt. Viele kleine Verbindungspunkte, die ein gegenseitiges Vertrauen und Stärken beinhalten, führen hierbei zu der Entstehung eines gemeinsamen und ausgewachsenen Konzerns. Es werden daher verschiedene Herausforderungen betrachtet und unterschiedliche Handlungsfelder kritisch beleuchtet. Wo liegen Chancen und wo Risiken? Wie funktioniert eine richtige und weiterführende Kommunikation? Was sind die elementaren Grundsteine, die eine Wahrung der jeweiligen Identitäten zulassen?

Dieser Aufsatz beschäftigt sich mit zwei regionalen Versicherern, die die Chancen der Zeit für sich erkannt und einen Prozess angestoßen haben, der auch für künftige Projekte viele Rückschlüsse zulassen wird. Für den einen die Rettung in eine moderne Zeit ohne Monopolstatus, für den anderen ein effektives Krafttraining zur Verbesserung und Stärkung der eigenen Prozesse.

Nach der erfolgreichen Integration der DBV-Winterthur begab sich AXA im Jahr 2008 in einen mehrjährigen Prozess der strategischen Neuausrichtung. Kerngedanke der neuen Strategie des „Lösungsversicherers“ war, dass die Kundenperspektive zur Richtschnur allen Handelns werden sollte. Um den Kulturwandel hin zu einer deutlich verbesserten Kunden- und Dienstleistungsorientierung erfolgreich zu gestalten, wurde die Strategieumsetzung in den Jahren 2009 bis 2012 durch ein Change Projekt begleitet. Ziel des Projektes war es, die Mitarbeiter kontinuierlich bei der Implementierung der Strategie zu beteiligen. Denn: eine Strategie ist immer nur so gut wie das, was von ihr durch die Mitarbeiter umgesetzt wird. Der Artikel beschreibt die im Rahmen der Veränderungsbegleitung durchgeführten Maßnahmen zur Mitarbeiterbeteiligung sowie die zur Evaluation des Projekterfolges durchgeführte Mitarbeiterbefragung und deren Ergebnisse.

Auf die Versicherungsbranche kommen Zeiten der Ungewissheit, Komplexität und Volatilität zu. Die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich ebenso dramatisch wie das Marktumfeld. Veränderung ist vor diesem Hintergrund die einzige Möglichkeit, sich langfristig am Markt zu bewähren. Spitzenkräfte tragen hierfür besondere Verantwortung – doch sie können diese Aufgabe nicht im Alleingang bewältigen. Versicherungsunternehmen kann der nötige Wandel dann gelingen, wenn sie es schaffen, dabei den Vierklang aus Führungsperson, Team, Organisation und Unternehmenskultur im Blick zu behalten. Wo dieser umfassende Ansatz gelingt, entfalten Versicherer am ehesten Innovationskraft und Agilität für die Bewältigung der kommenden Herausforderungen.

Versicherungen sind auf den Beitrag ihrer Mitarbeiter in besonderem Maße angewiesen – umso mehr vor dem Hintergrund der aktuellen Umbruchphase in der Versicherungsbranche. Wer hieraus als Gewinner hervorgehen will, kommt um die Etablierung einer Leistungskultur nicht herum.

Im vorliegenden Beitrag wird gezeigt, wie ein gut durchdachtes und konsequent umgesetztes Performance Management dabei helfen kann, eine Leistungskultur im Unternehmen zu etablieren. Mit Blick auf die Marktpraxis in Deutschland sowie auf ausgewählte Fallbeispiele stellen wir die Ausgestaltung von Performance Management Systemen vor, zeigen auf, welchen Beitrag Performance Management zu Change Prozessen leisten kann und geben einen Überblick darüber, welche Herausforderungen es zu meistern gilt, um ein Performance Management erfolgreich einzuführen. Im Vordergrund stehen dabei praxisnahe Hinweise, die den HR-Verantwortlichen im Unternehmen dabei helfen, Standardansätze an die individuellen Gegebenheiten eines Unternehmens anzupassen und so ein maßgeschneidertes System zu entwickeln.

Ziel sollte ein Performance Management sein, das seine Wirkung als kulturschaffendes Führungstool entfaltet und dabei die strategische Ausrichtung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unterstützt.

Was braucht es, um sich kontinuierlich zu verbessern? Wie gelingt es Unternehmen erfolgreich zu sein und zu bleiben? Eine Antwort auf diese Frage lautet: Dafür sind das Know-how und die Ideen der gesamten Belegschaft nötig.

Wie es gelingen kann, eine Feedbackkultur zu etablieren, die es über Hierarchien hinweg ermöglicht, in einem offenen Dialog Ideen auszutauschen und die eigene Leistung durch konstruktive Kritik zu verbessern, wird am Beispiel von AXA Deutschland beschrieben.

Die Vielzahl unterschiedlicher Instrumente und Maßnahmen, die die Entwicklung hin zu einem offenen Dialog begleiteten, dienten vordringlich als Analyseinstrumente in unterschiedlichen Veränderungsprozessen. Durch ihre professionelle Umsetzung in Verbindung mit einem guten Folgeprozess schufen sie dabei Schritt für Schritt eine Kultur des Miteinander- und Voneinander-Lernens.

In Kap. 13 „Die Rolle der Ausbildung als Katalysator von Veränderungen“ skizzieren Fauler und Geiersberger zunächst die Change Erfordernisse der Versicherungswirtschaft und stellen die Erstausbildung als Möglichkeit zur Förderung von Veränderungsbereitschaft heraus. Dabei gehen sie von einer veränderten Welt und neuen Mentalitäten der Jugend aus, um dann darzustellen, wie neue Generationen auf veränderungsträge Versicherungsunternehmen treffen. Hieraus leiten Fauler und Geiersberger die Aufgaben des Versicherungsunternehmens ab, die zur Nutzung der Chancen aus dem Zusammentreffen notwendig sind. Umfasst wird ein generationengerechtes Ausbildungsmarketing, die verändertes Auswahlverfahren, die Erfordernis einer Neugestaltung von Lehr-Lern-Prozessen, die sich im Berufsbild der Kaufleute für Versicherungen und Finanzen manifestiert haben sowie das Erfordernis neuer Ausbilderkompetenzen. Weiterhin wird die Schaffung einer veränderungsfreundlichen Kultur im Versicherungsunternehmen beschrieben, wobei davon ausgegangen wird, dass Auszubildende Impulsgeber für Veränderungsbereitschaft sind. Letztlich wird die Rolle der Führungskraft als Förderer von Veränderung dargestellt, bevor ein Ausblick die Ausbildung als einen zentralen Erfolgsfaktor des Change Managements herausstellt.

Vor fünfundzwanzig Jahren nahmen die Prinzipien des Lean Management Einzug in die Automobilindustrie. Danach wurden sie zur Grundlage der Prozessoptimierung und Organisation in einer Reihe von Industrien. Lange Zeit übernahm die Versicherungsbranche zwar erfolgreich einige Methoden insbesondere in der Prozessoptimierung, erst in jüngster Zeit aber richtet sie ihren Betrieb konsequent so aus, dass die Prinzipien des Lean Management in größerem Maßstab Wirkung zeigen können.

Der folgende Beitrag beschreibt zunächst die Gründe für die eher zögerliche Adaption in der Versicherungsbranche und skizziert dann – ausgehend von einem neuen Bewusstsein für die Dringlichkeit einer Veränderung – wesentliche Schritte auf dem Weg zu einem agilen Versicherungsunternehmen.

Kundenzufriedenheit ist eine der wichtigsten Größen für den langfristigen Geschäftserfolg eines Unternehmens. Je zufriedener ein Kunde ist, desto loyaler ist er gegenüber dem Unternehmen. Ein zufriedener Kunde ist auch bereit, langfristig in Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu investieren und diese weiterzuempfehlen. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv auf die Bindung und die Neuakquisition von Kunden aus. Folglich ist nachhaltige Kundenorientierung ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, in den ein Versicherungsunternehmen gezielt investieren sollte.

Die Versicherungswirtschaft scheint von außen betrachtet relativ weit von wirklicher Kundenorientierung entfernt zu sein. Das Image der Versicherungswirtschaft ist nicht gut. Medien berichteten über zu hohe Kosten, schlechte Beratungsleistungen und Skandale im Vertrieb oder die unfaire Behandlung von Versicherungsnehmern im Schadenfall. Als Konsequenz ist bei vielen Menschen ein eher negatives Bild der Branche entstanden.

Dieser Beitrag soll zeigen, dass sich ein differenzierterer Blick lohnt, nicht jeder Kritikpunkt der inhaltlichen Überprüfung stand hält und es gute Unternehmensbeispiele gibt, die sich mit innovativen Ansätzen auf den Weg zu einer konsequenten Kundenorientierung gemacht haben.

Die Verbesserung der Servicequalität ist aktuell für viele Versicherungsunternehmen ein wichtiges Thema. Gleichzeitig – so die provokante These dieses Beitrags – fehlt es häufig an wirksamen Methoden, um die dafür erforderliche Verhaltensänderung bei Führungskräften und Mitarbeitern tatsächlich zu erreichen. Im vorliegenden Beitrag wird ein Beratungsansatz beschrieben, mit dem die Servicequalität innerhalb kurzer Zeit signifikant gesteigert werden kann: Durch die Übersetzung weicher kultureller Ziele in operationale Zielgrößen, durch die Arbeit an den Stellhebeln „Führung“, „Steuerung“, Zusammenarbeit im Team“ und „Organisation/Prozesse/Technik“ sowie durch die intelligente Kombination verschiedener Methoden zur Aktivierung der Mitarbeiter werden Teams zu Höchstleistungen motiviert – und die Kundenzufriedenheit wird messbar gesteigert.

Der Versicherungsvertrieb steht vor großen Herausforderungen. Dabei gibt es eine Vielzahl an Faktoren, die den Vertrieb aufseiten der Versicherer und der Vermittler beeinflussen. Zukunftsweisende Lösungen dafür zu finden, ist auch deshalb so schwierig, weil sich der Versicherungsvertrieb in viele Kanäle verästelt und jeder seine Eigenheiten hat. Für die großen Mega-Trends wie beispielsweise Demographie oder neue Technologien müssen gemeinsame Positionen gefunden werden, in anderen Bereichen wiederum gilt es, vermittlerspezifische Entscheidungen zu treffen. Fest steht, dass sich der Versicherungsvertrieb im Wandel befindet – mehr, wie jemals zuvor. Wer den Wandel mitgestalten und langfristig am Markt bestehen will, muss jetzt die richtigen Weichenstellungen vornehmen.

Innovationen erfordern zunächst einen inneren Wandel in der Perspektive der Innovatoren und lösen zugleich einen Change Management Prozess in der Organisation aus.

Nach einer kurzen Begriffsklärung behandelt dieser Beitrag zunächst den Status quo zu Innovationen in der Versicherungsbranche. Anschließend wird begründet, dass Neuerungen in der Assekuranz sinnvoll sind. Nachfolgend wird beschrieben, warum dies einen zweifachen Wandel erfordert und welche Faktoren die individuelle und organisatorische Innovationskraft begünstigen.

Die Kunden werden sich ihrer Macht im digitalen Zeitalter zunehmend bewusst und erwarten in Kenntnis der technologischen Möglichkeiten auch von der Versicherungswirtschaft entsprechende Angebote. Einer repräsentativen Umfrage von Bain & Company zufolge ist das Internet künftig für rund 60 % der Bundesbürger der wichtigste Kanal und Hygienefaktor bei der Interaktion mit einer Versicherung. Die grundlegend veränderten Anforderungen der Kunden zwingen die Versicherer, sich in einem reifen Markt zu einem guten Teil neu zu erfinden. Sie müssen ihre Organisation auf die neuen Bedürfnisse der Kunden ausrichten und ihre Omni-Kanal-Fähigkeit sicherstellen. Doch die Auswirkungen der Digitalisierung beschränken sich nicht auf die kundennahen Bereiche, sondern erfassen den gesamten Betrieb. Auf Basis seiner Marktkenntnis und Projekterfahrung hat Bain acht Stellhebel erarbeitet, um die damit verbundenen Herausforderungen zu meistern. Eine Weiterentwicklung des Betriebs- und Produktmodells zählt ebenso dazu wie eine grundlegende Überarbeitung der IT-Plattformen und ein umfassender Change Management Prozess. Mit einer solch ganzheitlichen Herangehensweise schaffen Versicherer eine gute Basis, um die Zufriedenheit und Loyalität bestehender Kunden zu erhöhen und zusätzliche Kunden im digitalen Zeitalter zu gewinnen.

Aktuariat und eigenständiges, auch für die Produktentwicklung wesentliche Impulse setzendes Produktmanagement, zwei Bereiche in Versicherungsunternehmen, die überwiegend konfliktfrei und ohne größere Kommunikationsprobleme miteinander arbeiten. Zwei Bereiche, die durch hohe fachliche Fähigkeiten geprägt sind. Die einen, die Aktuare sind als absolute Spezialisten in ihrer Materie unter anderem die Konstrukteure des wesentlichen Kerns der jeweiligen Produkte, der Tarife. Die Produktmanager sind in ihrer Fachlichkeit im Regelfall nicht ganz so tief wie die Aktuare aufgestellt, dafür umso breiter und vielfach auch kommunikations- und führungssicherer. Sie sorgen dafür, dass in der Produktgestaltung über alle wesentlichen Disziplinen hinweg ein einheitliches Ganzes entsteht. Zukünftig wird es nach der hier vertreten Ansicht erforderlich werden, dass sich die Aktuare ganzheitlicher aufstellen. Zusätzlich zu der Tiefe Ihrer Fachlichkeit sollten sie eine gehörige Portion an Generalisteneigenschaften entwickeln und beherrschen, Komplexes auch für Nicht-Aktuare verständlich und motivierend verdeutlichen können – nach innen wie nach außen.

Der demografische Wandel hat längst auch die Versicherungsbranche erreicht und stellt die Unternehmen vor besondere personalwirtschaftliche Herausforderungen. So gilt es, die Leistungsfähigkeit und Motivation der steigenden Zahl älterer Arbeitnehmer zu fördern, einem Abbau an Erfahrungswissen entgegenzuwirken sowie gleichzeitig Talente am Markt zu gewinnen und Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter jüngeren und mittleren Alters zu schaffen. Die Gothaer begegnet diesen Herausforderungen erfolgreich mit einem ganzheitlichen Ansatz bestehend aus den Komponenten „Demografische Risikoanalyse“, „Strategie“, „Maßnahmen“ und „Controlling“.