Change Management

Zunehmend bestimmt der Wandel den Unternehmensalltag. Um ihn optimal zu steuern, bedarf es spezieller Managementtechniken, die sich unter dem Begriff Change Management zusammenfassen lassen. Im Vordergrund steht bei allen Betrachtungen der Faktor Mensch, denn die Umsetzung von Wandel ist auf die aktive Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen. Da jeder Mensch eigene Bedürfnisse, Vorstellungen und Erfahrungen hat, die teilweise nicht mit der offiziellen Unternehmensorganisation konform gehen, kann es kein einfaches Rezept dafür geben, wie man den Wandel erfolgreich steuert. Vielmehr ist es ein komplexes Vorhaben, das an drei Punkten ansetzen muss: den betroffenen Individuen, den Unternehmensstrukturen und der Unternehmenskultur.

Die Notwendigkeit zum Unternehmenswandel kann extern wie intern verursacht sein. Extern stehen Unternehmen einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert, will man auf den Absatz‐, aber auch den vorausgehenden Beschaffungsmärkten erfolgreich sein. Der externe Wandel wird dabei durch das Marktumfeld, Politik, Technologie, Ökologie, Gesamtwirtschaft oder Institutionen verursacht, als auch in den Märkten selbst, etwa durch zunehmenden Wettbewerb. Zur Erklärung des internen Wandels wird die Metapher der menschlichen Entwicklung herangezogen, die – wie die Unternehmensentwicklung auch – durch eine Abfolge von Wachstum, Krise und höherer Reife gekennzeichnet ist. Für unternehmerischen Wandel existieren dazu sogenannte Lebenszyklusmodelle, die die typischen Entwicklungsphasen exemplarisch aufzeigen. Oftmals wird Wandel aber auch deshalb notwendig, weil Unternehmen im Erfolg den Offensivgeist ihrer Bemühungen überziehen. Auch hier wird der Bezug zur menschlichen Psyche hergestellt und dieses Phänomen analog als „Burn‐out“ bezeichnet.

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, dass in der Praxis vielfach notwendiger Wandel in Unternehmen unterbleibt, obwohl dessen Notwendigkeit offensichtlich ist. Begründet werden kann diese Erscheinung mit Erkenntnissen aus vier unterschiedlichen Gebieten. Die Psychologie lehrt, dass Menschen ihrer bisherigen Haltung widersprechende Informationen vermeiden oder abwerten (Vermeidung kognitiver Dissonanz) und man erst dann nach Alternativen sucht, wenn echte Unzufriedenheit eingetreten ist (Satisficing). Die Organisationstheorie hat nachgewiesen, dass bürokratische Großunternehmen ebenso Wandel behindern wie zu starke Unternehmenskulturen. Oft stehen auch mehr oder weniger rationale Kostenargumente notwendigen Veränderungen gegenüber und schließlich kann die Situation so komplex sein, dass man ein Eingreifen scheut. Da Stillstand aber oft das sichere Ende ist, gilt es diese Hemmnisse zu überwinden und den Wandel zu wagen.

Das Scheitern von Change‐Prozessen ist keineswegs eine Seltenheit, wie Studien gezeigt haben. So beziffern in einer qualitativen Befragung unter deutschen Managern aus dem Jahr 2014 die Interviewten die Quote des Scheiterns von Veränderungsinitiativen mit 70 %. Auch im internationalen Kontext ist eine entsprechende Quote von ca. 75 % als „Daumenregel“ gebräuchlich. Verantwortlich dafür sind in erster Linie Widerstände der Belegschaft, hier vor allem der ausführenden Mitarbeiter, aber auch des Mittel‐Managements. Problematisch sind in diesem Zusammenhang solche Widerstände, deren Ursache nicht direkt ersichtlich ist. Sie beruhen zumeist auf psychologischen Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust, aber auch auf Missverständnissen in der Kommunikation. Die Erscheinungsform der Widerstände kann dabei vom direkten Widerspruch bis hin zur inneren oder tatsächlichen Kündigung reichen. Erscheinungsform und Stärke des Widerstandes sind von der Persönlichkeitsstruktur, aber auch der Kultur des Unternehmens abhängig. Möchte man gravierende Auswirkungen der Widerstände vermeiden, so sollte man diese ernst nehmen und nicht mit starken disziplinarischen Maßnahmen dagegen angehen, da sonst eher eine kontraproduktive Wirkung in Form noch größerer Widerstände erfolgt.

Auf Basis der als Klassiker des Change Managements zu bezeichnenden Feldtheorie von Lewin wird ein Modell mit neun Erfolgsfaktoren entwickelt, die in aller Regel für Veränderungsprozesse zu berücksichtigen sind. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass die am Wandel beteiligten Personen stets Orientierung über Ziele und Fortgang der Veränderungen benötigen. Ferner ist nicht nur auf eine ausreichende Motivation zu achten, Veränderungsprozesse überhaupt in Angriff zu nehmen, vielmehr ist auch im Verlauf des Wandels die Aufrechterhaltung der Motivation für einen nachhaltigen Erfolg entscheidend.

Personen, die Wandel erfolgreich initiieren und steuern, benötigen bestimmte Führungseigenschaften. In diesem Zusammenhang werden zwei Führungsstile, der transformatorische und der transaktionale, voneinander abgegrenzt. Transformatorische Führung, häufig auch mit dem Anglizismus Leadership bezeichnet, bedeutet Führung im Sinne des Wandels. Motivation und Inspiration der Mitarbeiter stehen hier an erster Stelle. Dazu muss eine transformatorische Führungskraft als Visionär agieren, gegenüber den Mitarbeitern eher als Coach denn als Befehlsgeber auftreten, selbst als authentisches Vorbild für das stehen, was von anderen verlangt wird und Erfolg nicht aus rein egoistischen Motiven, sondern um der Sache willen, anstreben. Häufig besitzen Personen, die diese Anforderungen erfüllen, ein hohes Maß an Zielgerichtetheit, Willenskraft und emotionaler Intelligenz. Der transaktionale Führungsstil steht demgegenüber für die Aufrechterhaltung von Ordnung und Beständigkeit. Je weiter ein Change‐Management‐Projekt vorangetrieben wird, umso mehr ist auch diese Eigenschaft gefragt, um den Wandel geeignet zu planen und zu steuern. Insofern sollte stets auf die richtige Mixtur der Führungsstile in Führungsgremien geachtet werden.

Kommunikation ist zweifelsohne einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren des Change Managements, der in nahezu allen anderen Erfolgsfaktoren enthalten ist, weil Führung selbst in erster Linie angewandte Kommunikation ist. Kommunikation schafft Transparenz und damit Orientierung, sie dient aber auch zur Beilegung von Konflikten und Widerständen. Kommunikation tritt in vielerlei Gestalt auf. Für Change Management spielt die persönliche Kommunikation inklusive von Gestik und Mimik eine wichtige Rolle, da sie motivierender ist und weniger missverständlich. Ziele und Hintergrund von angestrebtem Wandel sollten zudem zeitnah und an alle Betroffenen möglichst zeitgleich kommuniziert werden – und zwar in einer zielgruppenorientierten Sprache. Je nachdem, ob es sich um Kommunikation zu Beginn eines Unternehmenswandels handelt oder im Verlaufe des Wandels informiert wird, sind andere Instrumente einzusetzen. Vor allem zur Überwindung von Widerständen im Verlaufe des Wandels ist die Beherrschung spezifischer Kommunikationstechniken im Rahmen der Gesprächsführung von hoher Bedeutung.

Partizipation ist so etwas wie der klassische Erfolgsfaktor des Change Managements und wurde schon in frühen Studien zu dieser Thematik entdeckt. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Prozess des Wandels erhöht sich in der Regel deren Motivation und die Widerstände nehmen ab. Auch kann durch Nutzung des Wissens vieler oftmals ein inhaltlich besseres Ergebnis erzielt werden. Partizipation darf kein Alibi sein und muss möglichst alle Betroffenen an geeigneter Stelle einbeziehen. Oftmals ist dafür die Unterstützung eines professionellen und neutralen Moderators notwendig. Workshopähnliche Verfahren wie Gruppenmoderation oder Open Space gehören neben der Mitarbeiterbefragung entsprechend auch zu den wichtigsten Methoden der Partizipation.

Hinter Re‐Edukation verbergen sich allgemein alle Maßnahmen der Personalentwicklung, die möglichst proaktiv im Rahmen eines geplanten Unternehmenswandels durchgeführt werden. Dabei wird je nach Art des Wandels den Mitarbeitern neues Wissen, zusätzliches Können, aber auch eine veränderte Einstellung vermittelt. Das Ziel der Re‐Edukation ist folglich, eine bessere Vorbereitung auf die zusätzlichen Anforderungen, die durch Wandel entstehen, zu erreichen. Zumeist wirkt Re‐Edukation in Form von Weiterbildung aber zugleich motivierend. Methodisch stehen Verfahren on und off the job zur Verfügung. Eine geeignete Mischung sorgt dabei für eine größere Nachhaltigkeit der Schulungen, sodass Erlerntes im Alltag auch wirklich angewendet werden kann.

Projektmanagement ist ein wichtiges Teilgebiet vieler Disziplinen, auch außerhalb der Disziplin Unternehmensführung. Im Rahmen von Change Management sorgt die Benennung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Terminen und Ressourcen vor allem für die notwendige Orientierung. Wegen der strategisch hohen Bedeutung von Unternehmenswandel sollten stets die fähigsten Köpfe in Projekte berufen werden und nicht diejenigen, die gerade verfügbar sind. Neben einer professionellen Projektplanung ist auch die Integration der Projektteammitglieder von entscheidender Bedeutung. Um projektintern wie ‐extern genügend Unterstützung zu erhalten, sollten zudem Projektbedeutung und erzielte Erfolge offensiv vermarktet werden. Bei den Erfolgen ist darauf zu achten, dass aus der Vielzahl möglicher Teilprojekte auch solche Maßnahmen ausgewählt werden, die zu sogenannten Quick Wins führen, also schnellen Umsetzungserfolgen. Die Steuerung der vielfältigen Aktivitäten im Rahmen eines groß angelegten Unternehmenswandels ist einer professionellen Projektaufbauorganisation mit Steuerungskomitee und ggf. Projekt‐Management‐Office anzuvertrauen. Zur flexiblen und partizipativen Umsetzung der dem Wandel zugrunde liegenden Visionen eignen sich sogenannte Agile Projektmanagementmethoden in ganz besonderem Maße.

Unter Konsultation wird die Inanspruchnahme von externen, zum Teil auch hausinternen Beratungsleistungen im Rahmen des Unternehmenswandels verstanden. Dabei kann die Beratungsleistung eher auf die Erarbeitung der Inhalte oder aber primär auf die professionelle Steuerung des Wandelprozesses abzielen. Berater bringen externes Wissen ein, sind idealerweise neutral, besitzen hohe Überzeugungskraft und steuern die Projekte routiniert und professionell.

Evolution bezeichnet den Wandel in kleinen Schritten. Durch permanente Anpassung an geänderte Umweltbedingungen sollen so Krisen vermieden oder der Produktivitätsverlust, der mit jeglichem Wandel einhergeht, eingedämmt werden. Entscheidend für die Fähigkeit zum Wandel in kleinen Schritten ist die Etablierung einer Lern‐ und Wandlungsfähigkeit der Organisation. Dabei kann von den Mechanismen der natürlichen Evolution im Analogieschluss gelernt werden. Innovativität, Vielfalt und Dezentralisierung etwa sind hieraus abgeleitete Prinzipien, die ein Unternehmen zur lernenden Organisation formen. Entscheidend ist aber nicht nur, diese Prinzipien formal zu etablieren, sondern zugleich auch eine Kultur des Ausprobierens, der Offenheit für Neues, der Zusammenarbeit sowie der Fehlertoleranz zu schaffen.