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04.05.2017 | Change Management | Im Fokus | Onlineartikel

Wenn zu viel Change krank macht

Autor:
Andrea Amerland

Veränderungen bringen Unternehmen voran. Doch werden zu viele Change-Pojekte gleichzeitig angestoßen, ist die Beanspruchung von Führungskräften und Mitarbeitern häufig zu groß.  

Die Arbeitsbelastung in deutschen Büros wächst. Das ist das Ergebnis des "Wrike Digital Work Reports“, für den der Software-Anbieter rund 1.000 Deutsche befragt hat. Demzufolge konstatieren drei Viertel aller Befragten einen Anstieg bei der Arbeitslast. Allerdings unterscheiden sich die Ergebnisse je nach Alter der Studienteilnehmer: Während sich für die Generation 55+ der Druck weniger stark erhöht hat, ist er aus Sicht der Generation Y deutlich gestiegen.

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Machen wir uns nichts vor: Menschen lehnen Veränderungen oft ab und suchen Probleme bei anderen. Das ist eine unserer Grundeigenschaften. Dadurch gerät der Unternehmenswandel zu einem Drahtseilakt – denn in Unternehmen findet Veränderung jeden Tag statt.


Change-Projekte neben dem Tagesgeschäft

Dass die Arbeitslast deutscher Arbeitnehmer deutlich zugenommen hat, liegt auch am hohen Veränderungsdruck. In der TED-Umfrage "Wie viel Change ist machbar" (PDF) des Beratungsunternehmens Mutaree gaben 30 Prozent der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen in diesem Jahr mehr als zehn Veränderungsprojekte parallel geplant sind. Dabei werde oft unterschätzt, wie komplex und beanspruchend Change-Aufgaben neben dem Daily Business für Mitarbeiter sind. Springer-Autor und Managementrainer Daniel F. Pinnow schreibt dazu im Buchkapitel "Change Management durch systemische Führung"

In der Weltwirtschaft grassiert ein hartnäckiger Virus, die Projekt-Manie. Wo immer Neues geschaffen oder Altes verabschiedet werden soll, berufen Führungskräfte Projektgruppen – deren Arbeit meist nicht nur Widerstände erregt, sondern oft genug im Sande verläuft. Der Grund: Veränderung lässt sich nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der Führungskraft selbst. Um Veränderungen führen zu können, muss eine Führungskraft zunächst die zentrale Person in diesem Prozess führen können, sich selbst."

Pinnow fordert daher von Führungskräften "Change Management durch Management Change". Doch im Unternehmensalltag sind es zumeist die Mitarbeiter, die sich selbst und die neuen Projekte im Griff haben sollen. Stress, Mehrbelastung, Unsicherheiten, Ängste und Überforderung sind die Konsequenz, betonen die Berater von Mutaree. Nur für 26 Prozent der Befragten hat die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter eine hohe Bedeutung. 

Kommunikation muss Wandel begleiten

Die gesundheitlichen Probleme entstehen aber nicht durch zu viele Change-Projekte, sondern auch durch einen gestörten Informationsfluss. Kommunikation in Veränderungsprozessen verläuft laut Springer-Autorin Gerhild Deutinger in der Regel so:

  • Top-down: vom Management an die Belegschaft
  • Bottum-up: von der Belegschaft zum Management
  • Kaskadisch: von einer Hierarchiestufe zur nächsten
  • Gemeinschaftlich/dialogisch: alle Betroffenen reden miteinander – unabhängig von der Hierarchie

Ein Mix der Kommunikationsrichtungen hat sich in der Praxis bewährt, schreibt die Beraterin. Eine gute Change-Kommunikation nimmt das Kommunikationsbedürfnis der Belegschaft ernst, betont die Autorin. Aber nicht für jede Situation ist der Dialog der richtige Kommunikationsweg. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, wann sie einfach nur informieren und wann sie diskutieren. Wichtig ist allerdings, dass sie die strategischen Ziele des Wandels für die Belegschaft nachvollziehar machen.

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Modernes Personalmanagement

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