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07.05.2019 | Change Management | Interview | Onlineartikel

"Unser Wandel offenbart sich in Geschwindigkeit und Flexibilität"

Autor:
Thorsten Garber

Die ehemalige Siemens-Tochter Gigaset ist erst elf Jahre alt. Doch die Geschichte des Unternehmens ist vom technologischen Wandel geprägt worden, sagt Gigaset-Vorstandschef Klaus Weßing im Gespräch mit dem Magazin "return".


return: Herr Weßing, genau genommen liegt die Gründung von Gigaset erst elf Jahre zurück. Stimmen Sie zu, dass Sie dafür schon eine Menge an Wandel und Wende miterlebt haben?

Klaus Weßing: Nein, denn die Aussage ist insofern nicht richtig, als dass die Vorgängerorganisation schon zu frühen Zeiten bei Siemens entstand, deren Fertigung nach dem Zweiten Weltkrieg von Berlin nach Bocholt verlagert wurde. Wir haben also nur eine Veränderung im Namen erlebt. Sicher hat uns auch der Wandel in Kommunikationstechnologien zur Transformation und zum Turnaround gezwungen, womit die Reduzierung des Personals einherging. Die Wende haben wir durch Anpassungen geschafft, insbesondere von Technologien. Mit dem W 48 entstand hier vor rund 70 Jahren der erste Fernsprecher für die Deutsche Post, heute produzieren wir unter anderem komplette Kommunikationsanlagen für Unternehmen.

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Zur jüngeren Vergangenheit: Siemens entschied 2008, sich auf den Maschinen- und Anlagenbau zu konzentrieren und Ihre Sparte "Home and Office Communication" zu verkaufen, nachdem sich der Konzern vorher von der Mobilfunk- und Netzsparte verabschiedet hatte. War es rückblickend womöglich falsch, sich schon damals aus aussichtsreichen ITK-Geschäften zurückzuziehen?

Siemens hat sich außerhalb des ITK-Marktes positioniert, um sich auf Infrastruktur für die Industrie zu konzentrieren. Ich halte das rückblickend für eine konsequente Portfoliobereinigung, wozu auch der Gigaset-Verkauf gehörte. Das Geschäft in unserer Branche ist kurzfristig und von Innovationen getrieben, der Anlagenbau eher langfristig angelegt.

Geschichtsbücher könnten über Gigaset schreiben, dass Ihr Unternehmen in der Spitze mit mehr als 2.000 Beschäftigten eine Milliarde Euro Umsatz erzielte, heute mit 900 Mitarbeitern noch 293 Millionen Euro. Eine arge Schrumpfkur oder ein klarer Neuaufbau?

Eindeutig der klare Neuaufbau, mit dem wir uns am Bedarf angepasst haben. Dazu tragen Digitalisierung und Automatisierung in der Fertigung bei. Wir bauen heute neun Millionen Einheiten mit steigender Stückzahl, in Spitzenzeiten fertigten wir 14 Millionen. Als arge Schrumpfkur würde ich diese Anpassung also nicht bezeichnen. Sinkender Umsatz ist dem starken Marktpreisverfall in unserem Kerngeschäft mit Schnurlostelefonen geschuldet, der pro Jahr im Schnitt drei bis acht Prozent beträgt. Im Product Lifecycle gehen wir von zwei Jahren aus, für die unsere Preisstrategie in der Kalkulation anfangs normal hohe Kurse ansetzt, zum Ende aber niedrigere Preise.

Das vollständige Interview mit Klaus Weßing können Sie in "return - Magazin für Transformation und Turnaround" | Ausgabe 02/2019, lesen.

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