So überwinden Führungskräfte die Change-Müdigkeit

Wenn Veränderung zum Dauerzustand wird, sinkt die Kraft fürs Mitgehen in der Belegschaft. Change-Müdigkeit lähmt Teams und macht gute interne Kommunikation wichtiger denn je. Diese wird zur strategischen Führungsausfgabe. 

Veränderung ist längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern die neue betriebliche Normalität. Digitalisierung, Fachkräftemangel sowie globale Wettbewerbsdynamiken setzen Unternehmen unter permanenten Druck, sich weiterzuentwickeln. 

Doch während Strategien und Strukturen oft schnell angepasst sind, bleiben Menschen und Teams im Wandel häufig zurück. Genau hier zeigt sich die eigentliche Herausforderung des Change-Managements: Nicht der Wandel selbst ist schwierig, sondern dessen Akzeptanz.

Wandel überrollt Beschäftigte und interne Kommunikation

Einer aktuellen Studie zufolge gesellt sich noch ein weiteres Problem hinzu. 85 Prozent der Entscheider in Unternehmen und Organisationen sehen sich mit einer großen Veränderungsmüdigkeit in der Belegschaft konfrontiert.

Viele Mitarbeitende fühlen sich von der Geschwindigkeit und der Vielzahl der Veränderungen regelrecht überrollt und schalten mitunter innerlich ab. Wohl auch deswegen nehmen 81 Prozent der Befragten wachsende Zukunftsängste wahr und 77 Prozent spüren einen herben Vertrauensverlust.

Das geht aus der "Communications Heatmap 2025" hervor, einer Befragung von 600 Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation im DACH-Raum durch FTI Consulting und der Quadriga Hochschule Berlin.

Kommunikationsverantwortliche stehen demnach angesichts gesellschaftlicher, technologischer und geopolitischer Veränderungen unter großem Druck. Sie erleben, wie die interne Kommunikation von multiplen Krisen sowie der Digitalisierung - hier vor allem durch Künstliche Intelligenz (77 Prozent) - überlagert wird (79 Prozent). Dadurch wachsen die Komplexität und die Unsicherheit.

Transparenz und mehr Kommunikation sollen helfen

Organisationen erkennen wohl, wie sehr der stetige Wandel Mitarbeitende belastet. Daher wollen 77 Prozent Entscheidungen transparenter erklären. "Transparenz bedeutet nicht, jedes Detail auszuschütten. Wer Kommunikation mit Informationsflut verwechselt, riskiert, dass Mitarbeitende nur noch abschalten", warnt allerdings Susanne Arndt, Senior Managing Director im Bereich Strategic Communications bei FTI Consulting.

Zwei Drittel (67 Prozent) der Umfrageteilnehmer planen zudem, die Maßnahmen der internen Kommunikation zu intensivieren, um Unternehmen in unsicheren Zeiten zu stabilisieren. Dabei spielen nach Ansicht der Experten Dialog- und Feedbackformate eine große Rolle (77 Prozent).

CEOs als Botschafter für den Change

Aber auch CEOs sollen durch klare Positionierungen, Werte und stabile Führung Orientierung geben. Zwei Drittel (66 Prozent) der Befragten nennen Führungskräfte, Betriebsräte oder langjährige Mitarbeitende als wichtigste Botschafter in Veränderungsprozessen, da sie in Unternehmen die Rolle von Meinungsbildnern erfüllen. Doch vor allem der unmittelbare Vorgesetzte genießt besonderes Vertrauen, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. 

43 Prozent sind davon überzeugt, große Wirkung zu erzielen, wenn der CEO als Stabilisator positioniert wird. Dazu gehört es, Haltung zu zeigen und zuhören. Unternehmenslenker sollten als Brückenbauer fungieren, insbesondere bei emotional aufgeladenen Debatten, die in einer stark polarisierten Belegschaft (37 Prozent) und in Konfliktsituationen (54 Prozent) den Dialog erschweren. Susanne Arndt apelliert vor diesem Hintergrund: 

Organisationen müssen heute drei Dinge liefern: Erstens eine radikale Reduktion der Themen, damit Orientierung entsteht. Zweitens Ehrlichkeit über Unsicherheiten - Mitarbeitende akzeptieren Unklarheit eher als Schönfärberei. Und drittens Botschaften, die vor Ort verankert sind. Transformation wird nicht nur in Strategiepapieren oder breiten Kommunikationskanälen entschieden, sondern im direkten Gespräch im Werk, in der Filiale, im Team."

Insgesamt kommen die Studienautoren zu dem Ergebnis, dass die "interne Kommunikation zum zentralen Faktor der wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit geworden ist".

Unklare Informationen sorgen für Change-Blockaden

Dass sich Beschäftigte bei großen Umbrüchen in Unternehmen oft nicht richtig abgeholt fühlen, ist nicht neu. Nicht selten scheitern entsprechende Projekte am misslungenem Dialog mit der Mannschaft. Immer wieder belegen Studien, wie schlechte oder unklare Verlautbarungen von Führungskräften zu Change-Blockaden bei Mitarbeitenden führen.

So auch eine Untersuchung von 2025. Laut der "Employee Communication Impact Study", für die von Staffbase rund 3.600 Angestellte im DACH-Raum, im Vereinigten Königreich, den USA sowie Australien befragt hat, wünschen sich deutsche Arbeitnehmer von ihren Arbeitgebern mehr Klarheit.

Die Studie zeigt: Je eindeutiger ein Unternehmen seine Vision und seine Strategie kommuniziert, desto zufriedener sind die Beschäftigten. Wenn die Informationenn offen und nachvollziehbar isind, sind 85 Prozent der Mitarbeitenden zufrieden - deutlich mehr als im Durchschnitt (65 Prozent) und weit mehr als bei unklarer Kommunikation (24 Prozent).

Auch bei Veränderungen wünschen sich viele mehr Transparenz. Ein Drittel fühlt sich schlecht über die Gründe für aktuelle Veränderungen informiert, und rund 22 Prozent haben oft das Gefühl, wichtige Infos zu Change-Prozessen nicht zu bekommen. Schlechte Internal Relations werden dabei deutlich häufiger als Kündigungsgrund genannt als etwa schlecht bezahlter Urlaub, fehlende persönliche Sicherheit oder die gesellschaftspolitische Haltung des Unternehmens, zeigt die folgende Grafik.

Emotionen gehören auf die Veränderungsagenda

Wesentlich für eine erfolgreiche Change-Kommunikation ist es, die Emotionen der Beschäftigten im Blick zu haben, betonen der Forscher Rupert A. Brandmeier und der Unternehmensberater und Dozent Martin Kupiek. 

Das wichtigste Ziel der Change-Kommunikation ist es, die Emotionen der Menschen zu adressieren, die letzten Endes großen Einfluss auf Motivation, Commitment und Leistungsbereitschaft haben. Diese Formulierung wirft aber Fragen auf. Zum einen: Wie oder durch wen werden die Menschen identifiziert und benannt, die großen Einfluss haben? Und zum anderen: Welche Emotionen haben Einfluss auf Motivation und Leistungsbereitschaft?"

Die beiden Experten verweisen darauf, wie sehr widerstreitende Empfindungen nebeneinander existieren - positive wie negative. Diese machen eine gezielte Veränderungskommunikation für alle Gefühlslagen schwierig. Denn wie soll eine Führungskraft gleichzeitig Enthusiasmus und Frustrationen bedienen? 

Die Antwort lautet: Die Change-Story sollte jetzt um konkrete Handlungsbegründungen ergänzt werden. Dabei sollten folgende Leitfragen berücksichtigt werden:

• Woher kommen wir, wo stehen wir heute, was ist daran gut?
• Wohin wollen wir gehen und was wollen wir erreichen?
• Was ändert sich im Kern?
• Worin besteht der Unterschied zu früher?
• Was wird von den Strukturen, den Prozessen und Systemen, der Kultur, dem Verhalten etc. bleiben?
• Warum wollen wir dorthin?
• Wozu dient der Wandel uns als Unternehmen?
• Wozu dient der Wandel mir als Person?
• Was wird von mir als Person, als Rolle innerhalb des Unternehmens erwartet?
• Welche Emotionen möchte ich hervorrufen?

Gerade beim letzten Punkt sei allerdings Vorsicht geboten, um wirklich eine positive Grundstimmung zu erzeugen. 

Die Change-Story ist das sinnstiftende Narrativ

Auch Angela Bittner-Fesseler, Anja Krutzke und Kirsten Hermann sehen in der Change Story "ein sinnstiftendes Narrativ als Basis für die Kommunikation". "Eine gute Change Story erläutert glaubhaft und überzeugend, warum die anstehenden Veränderungen nötig und sinnvoll sind und welche Ziele damit erreicht werden sollen. Sie basiert selbstverständlich auf Fakten, appelliert aber auch an das Unbewusste und spricht Emotionen an", sind sich die Expertinnen sicher. 

Eine Change-Story hilft Führungskräften und Mitarbeitenden zu verstehen, warum eine Transformation notwendig ist. Sie erklärt die Gründe, die dahinterstehende Strategie und die Ziele des Vorhabens. Außerdem beschreibt sie, wie diese Ziele erreicht werden sollen und was der Wandel für jede einzelne Person bedeutet - sowohl an Chancen als auch an möglichen Konsequenzen.

Wichtig ist, dass die Story zur bisherigen Stakeholder-Kommunikation passt und keine unrealistischen Versprechen macht. Manager sind die wichtigsten Botschafter für die Verbreitung dieses Narrativs und die kommunikative Begleitung des Wandels wird somit zur strategischen Führungsaufgabe.