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17.09.2020 | Change Management | Schwerpunkt | Online-Artikel

Warum Veränderungsprojekte eine Change Story brauchen

verfasst von: Andrea Amerland

3 Min. Lesedauer

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In Veränderungsprozessen ist Kommunikation der Erfolgshebel. Dass sollte sich in den Chefetagen herumgesprochen haben. Ein Irrtum. Auch 2020 scheinen Führungskräfte keine Ahnung von gelungener Change-Kommunikation zu haben, geschweige denn von einer guten Change Story. 

"Kommunikation kann ich. Ich habe doch studiert." Solche Sätze aus dem Mund einer Führungskraft sind keine Fiktion, sondern bittere Realität, berichten Mitarbeiter nicht eben selten auf den einschlägigen Arbeitgeberbewertungsportalen. Auch eine Online-Befragung der DPA-Tochter News aktuell zusammen mit der PR-Agentur Faktenkontor unter 550 PR-Fachkräften bestätigt, wie sehr Chefs die Wichtigkeit von Change-Kommunikation unterschätzen.

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Wie Führungskräfte und Beschäftige Change-Kommunikation bewerten

Demnach tut sich bei der Umsetzung ein Graben zwischen Führungskräften und Beschäftigen auf. Die befragten Kommunikationsexperten machen vor allem Top-Down-Ansätze für eine misslungene Change-Kommunikation verantwortlich. Mehr als die Hälfte der PR-Manager kritisieren, dass Mitarbeiter zu wenig in Veränderungsprozesse eingebunden werden (57 Prozent). Fast ebenso oft bemängeln sie, dass Führungskräfte zu selten ihre Vorbildfunktion ausfüllen und Wandel selbst vorleben (56 Prozent). Zudem sei die interne Kommunikation vorwiegend auf "Senden" und weniger auf "Dialog" ausgerichtet.

Dabei sollte die Kommunikation eine Kern-Kompetenz von Führungskräften sein, um Veränderungen und agile Transformationen bewältigen zu können, schreiben Axel Kaune und Ariane-Sissy Wagner über Change Communication. "Je radikaler die Veränderung – desto höher der Anspruch an die Qualität der Kommunikation", definieren die Springer-Autoren als Regel. Die beiden Kommunikationsberater empfehlen, die Vermittlung nicht hinten anzustellen, sondern gleich zu Beginn eines Veränderungsprojektes eine Strategie dafür mitzudenken und eine entsprechende Change Story zu entwickeln, die alle Stakeholder im Blick hat (Seite 496).

Leitfaden für eine wirksame Veränderungskommunikation

Kaune und Wagner definieren einen methodischen Regelkreis, der Hilfestellung und Orientierung bieten soll, um nicht den Überblick zu verlieren und alle Perspektiven des Change-Prozesses im Auge zu behalten:

  • Frühzeitig kommunikative Projektrisiken erkennen – grobes Timing planen,
  • Change Story entwickeln,
  • notwendige Ressourcen frühzeitig planen,
  • kritische Stakeholder im Blick behalten,
  • Erstinformation für interne und externe Stakeholder rechtzeitig vorbereiten,
  • das kommunikative Ziel aller Projektverantwortlichen heißt: Das "Prinzip Umdenken leben und zwar in allen relevanten Interessengruppen.

Stoytelling und Botschaften statt nur Change-Fakten

Auch Andrea Montua betont, wie entscheidend das Storytelling für ein gelungene Change-Kommunikation ist. Im Buchkapitel "Veränderung ist der neue Alltag – auch in der Internen Kommunikation", erklärt sie, warum die Change Story Anker und Veränderungsbotschaft zugleich ist. "Wer Mitarbeiter erreichen, sie überzeugen und begeistern will, muss den Weg in ihr Herz finden. Und das gelingt auch im Kontext 'Arbeit' am besten über perfektes Storytelling", erläutert sie auf Seite 84. Das gelinge nicht, wenn das Management einfach nur Fakten aneinanderreihe. Vielmehr sollten sie mit einer klug komponierte Change Story Botschaften vermitteln, "die hängen bleiben und im wahrsten Sinne des Wortes bewegen." Mit folgenden Leitfragen können Führungskräfte und Kommunikationsabteilungen eine entsprechende Geschichte entwickeln (Seite 85):

  • Welche Botschaft soll vermittelt werden?
  • Ist Wachstum das große Ziel? Oder Diversifkation? Oder müssen wir uns bestimmten Marktgegebenheiten anpassen?
  • Was genau ist es, das die Veränderung hervorbringt?
  • Und wie wollen wir das schaffen? Welche Hindernisse gilt es auf dem Weg dorthin zu bewältigen?
  • Wovon müssen wir uns verabschieden auf dem Weg und womit werden wir am Ende belohnt?

Zu wenig Change-Kommunikation durch das Management

Dass es bei Veränderungen zumeist an den oben genannten Faktoren mangelt, bestätigt auch die Online-Umfrage von News aktuell. Demnach monieren vier von zehn befragten Kommunikationsexperten, dass in Unternehmen noch zu häufig eine klare Vision und ein positives Zukunftsbild fehlen, welche die Motive und Ziele der Veränderung beinhalten (41 Prozent). Fast genauso beanstanden sie, dass das Top-Management grundsätzlich zu wenig während Change-Prozessen kommuniziert (39 Prozent). Offenbar haben Führungskräfte nicht verinnerlicht, das Veränderungskommunikation Chefsache ist.

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Quelle:
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Quelle:
Kommunikation im Change

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