Monatelang mussten Unternehmen schnell auf die aktuellen Krisen reagieren. Doch nun muss auch wieder langfristiger agiert werden. Entscheidend sind dabei Führungsfragen und die Stärkung der Resilienz.
Um sich fit für die Zukunft zu machen, haben Unternehmen noch reichlich zu tun: Die Aufgaben reichen von der Digitalisierung über Personalsicherung bis zur Nachhaltigkeitsstrategie.
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Seit 2020 halten die Corona-Pandemie, Lieferkettenprobleme, der Ukraine-Krieg, die Energiekrise sowie eine hohe Inflation die Welt in Atem. Unternehmen mussten immer wieder Flexibilität beweisen, um ihre Geschäfte zu sichern. Angesichts dessen wurde der vielerorts nötige längerfristige Umbau von Organisationsstrukturen hintenan gestellt.
Schlecht vorbereitet auf externe Schocks
Doch auch das schnelle Reagieren auf plötzliche Ereignisse bedeutet für Unternehmen eine große Herausforderung. So sind laut der McKinsey-Studie "The State of Organisations 2023" nur die Hälfte der Organisationen gut darauf vorbereitet, auf externe Schocks zu reagieren. Zudem halten zwei Drittel der weltweit 2.500 befragten Führungskräfte (davon 300 in Deutschland) die Unternehmensstrukturen für zu komplex. Dies führe zu Ineffizienz.
Jede Menge Handlungsbedarf
Die Studienautoren identifizieren anhand ihrer Befragung zehn Bereiche, in denen sie Handlungsbedarf sehen:
Wo Organisationen sich besser aufstellen müssen | |
Geschwindigkeit und Resilienz | Volatilität wird zum Dauerzustand. McKinsey-Analysen zeigen, dass resilient aufgestellte Unternehmen in den Krisenjahren 2020 und 2021 einen um 50 Prozent höheren Total Return to Shareholders erwirtschaftet haben. |
Hybrides Arbeiten | 90 Prozent aller Organisation haben eine Form des hybriden Arbeitens etabliert. Vier von fünf Mitarbeitenden präferieren dies auch künftig. Flexiblere und inklusivere Formen der Zusammenarbeit sind daher nötig. |
Künstliche Intelligenz | Unternehmen setzen zunehmend KI-Tools wie Spracherkennung ein. Wurden 2018 erst 1,9 Fähigkeiten genutzt, waren es 2022 schon 3,8. Über 50 Prozent der Befragten geben an, bereits KI-Anwendungen zu nutzen. |
Mitarbeiterbindung | 35 Prozent derjenigen, die in Europa ihren Job gekündigt haben, nennen "unrealistische Leistungserwartungen" als Grund, ein Drittel den fehlenden "Purpose". Und laut einer McKinsey-Umfrage wollen 39 Prozent ihren Job in den nächsten drei bis sechs Monaten aufgeben. |
(Digitale) Fähigkeiten | In vielen Organisationen hapert es beim Einbau digitaler Fähigkeiten in die Kernprozesse. Nur fünf Prozent der Befragten geben an, ihre Organisationen hätten alle Fähigkeiten, die sie benötigen. 46 Prozent der Organisationen fehlt es hingegen an Zeit und Ressourcen, um Fähigkeiten intern auszubauen. |
Talente | Mehr denn je gilt es, Top-Talente zu finden, zu halten und in den Jobs einzusetzen, die den größten Mehrwert liefern. In vielen Organisationen werden aber 20-30 der erfolgskritischen Rollen nicht mit den besten Mitarbeitenden besetzt. |
Führung | Nur ein Viertel der Befragten finden die Führungskräfte in ihrer Organisation engagiert, passioniert und inspirierend. |
Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion | Zwar geben 70 Prozent der Befragten an, ihre Unternehmen hätten viele Einzelinitiativen auf den Weg gebracht, dennoch halten nur 47 Prozent die Infrastruktur für ausreichend für die gesteckten Ziele. |
Mentale Gesundheit | Neun von zehn Unternehmen weltweit bieten ihren Mitarbeitenden Gesundheitsleistungen an. Dennoch bleibt die mentale Gesundheit eine Herausforderung: Mitarbeitende, die entsprechende Probleme haben, kündigen mit vierfach höherer Wahrscheinlichkeit. |
Effizienz | Effizienz rückt wieder stärker in den Blick. 40 Prozent der Befragten bemängeln, dass komplexe Organisationsstrukturen zu Ineffizienz führen, ebenso wie unklare Rollenanforderungen und Verantwortlichkeiten. |
Quelle: "The State of Organisations 2023"”, KPMG | |
Führungskräfte im Spagat
In Zeiten, die sowohl Innovation und Wandlungsfähigkeit als auch Effizienz und Stabilität erfordern, kommt es zweifellos besonders auf die Führungskräfte an. Wie Julien Nussbaum in dem Fachbeitrag "Beidhändig führen" erklärt, ist es an ihnen "zwischen den unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen Orientierungen und Zielsetzungen eine Balance herzustellen sowie für den reibungslosen und gut koordinierten Betrieb verschiedener Subsysteme zu sorgen". (Seite 379) Er meint damit vor allem die Strategien "Exploration" (Erkunden neuer Möglichkeiten) und "Exploitation" (Ausnutzung alter Gewissheiten). Diese können mittels einer ambidextren (beidhändigen) Führung gleichermaßen verfolgt werden statt sie als Gegensätze zu verstehen.
Allerdings müssen die Führungskräfte dann auch über entsprechende Kompetenzen verfügen. Sie müssten sich "selbst intensiv mit den strategischen Paradoxen in ihren Organisationen auseinandersetzen, diese anerkennen und akzeptieren sowie geeignete Lösungen finden, wie sie die gegensätzlichen Ziele und Anforderungen in ambidextren Kontexten orchestrieren und unter einen Hut bringen können", schreibt Nussbaum auf Seite 397/398.
Führungskultur entscheidend für Wandlungsfähigkeit
Für Patrick Simon, Senior Partner im Berliner Büro von McKinsey und Co-Autor der Studie, ist vor allem die Führungskultur für den nötigen Wandel entscheidend. Es gehe darum, Werte vorzuleben, zu inspirieren und den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Dies wirkt sich positiv auf die Motivation und Mitarbeiterbindung aus. Beides trägt zur Resilienz bei und hilft Unternehmen, schwierige Zeiten zu überstehen.
Wenn Entscheider:innen in Organisation ihre Aufgabe gut lösen, sind die Vorteile groß: Diejenigen Unternehmen, die sich heute richtig aufstellen, sind die Gewinner von morgen – denn es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen der Gesundheit einer Organisation und der finanziellen Performance." Patrick Simon, McKinsey Berlin
Resilienz aufbauen
Dem Springer-Autor Achim Röhe zufolge gelten Unternehmen als resilient, wenn sie die wichtigsten Anforderungen aus der eigenen Organisation mit denen der Umwelt in Ausgleich bringen. Davon ausgehend stellt er im Buchkapitel "Unternehmerische Resilienz als Teils des 'Winning Wheels'" das von ihm entwickelte Resilienzmodell "Winning Wheel" vor. Es unterscheidet zum einen zwischen den beiden "Hemisphären" Unternehmen und Gesellschaft. Zum anderen umfasst es die vier Dimensionen Autonomie, Resilienz, Nachhaltigkeit und Humanität.
Dabei steht die unternehmerische Autonomie, zu der das Streben nach Effizienz, Innovation und Marktmacht gehören, in einem Spannungsverhältnis zu den gesellschaftlichen Forderungen nach Nachhaltigkeit und Humanität. Je besser die Balance zwischen den verschiedenen Polen gehalten werde, umso resilienter sei eine Organisation, so Röhe.
Achim Röhe | Das resiliente Unternehmen – Die Krisen der Zukunft erfolgreich meistern, Springer Verlag GmbH, 2022, Seite 30
Zusammenspiel von Positionierung und Resilienz
Die optimale Position in diesem Diagramm ist Röhe zufolge der Mittelpunkt U (Unicorn/Einhorn). Unternehmen mit dieser Positionierung bringen demnach die drei Dimensionen Autonomie, Nachhaltigkeit und Humanität optimal in Ausgleich und seien dadurch gleichzeitig auch in adäquatem Maße resilient. Die rote gestrichelte Linie in der Abbildung beschreibt zudem die Grenze der Profitabilität: Außerhalb dieses roten Kreises sei kein profitables Wirtschaften möglich, heißt es auf Seite 30.
Allerdings will Röhe das Winning Wheel keinesfalls als Werkzeug zur Profitoptimierung verstanden wissen. Vielmehr handele es sich um ein Erklärmodell für die notwendige Positionierung von Unternehmen und die daraus resultierenden Resilienzmaßnahmen. Ein klarer Appell also an Organisationen, ihre Positionierung und Resilienz stetig zu prüfen und gegebenfalls anzupassen.
