Motivation statt Lethargie, Leistung statt Faulheit, Lösungen statt Probleme – das wünschen sich viele Manager. Doch wie führt man ein Unternehmen aus dem Burnout? Springer Professional sprach mit Gustav Greve über den Organizational Flow.
Springer Professional: Nach Ihrem Buch "Organizational Burnout", ist jetzt der Titel "Organizational Flow“ erschienen? Was meint der Begriff?
Gustav Greve: Organizational Flow ist ein neues, organisationspsychologisches Managementkonzept. Der Begriff meint, dass nach einer begeisternden Initialzündung eine Organisation auf der gesamten Wertschöpfungskette wiederholt in eine Hochleistungseuphorie kommt, mit der stimulierende Erfolge erzielt werden, die weit über die gesetzten Ziele und eigenen Erwartungen hinausgehen. Um einen Organizational Flow zu erreichen, werden durch das Management bewusst organisationspsychologische und führungsorganisatorische Voraussetzungen, so genannte Flow-Arenen geschaffen, die es sowohl dem Team, als auch dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen, flowauslösende Höchstleistungen zu suchen und zu erreichen.
Studien zeigen aber immer wieder, dass die meisten Arbeitnehmer innerlich gekündigt haben. Wie bringen Führungskräfte sie in einen Leistungsfluss?
Laut Gallup-Engagement-Index sind 85 Prozent der Mitarbeiter höchstens bereit, das zu tun, was man ihnen sagt, um Geld zu verdienen, aber nur 15 Prozent zeigen Eigeninitiative und Leistungsfreude. Seit Jahren immer das gleiche Bild. Für mich heißt das: Die traditionelle amerikanische Führungsideologie hat versagt. Es ist Zeit umzudenken, nicht zuletzt, weil die kommende Generation immer weniger bereit ist, als willige Arbeitsbienen zu funktionieren.
Es geht beim Organizational Flow um bewusste Organisationsflexibilität, eine belastbare Vertrauensbasis, konsequente Führungswirksamkeit und eine kollektive Leistungskultur. Ganz konkret können Führungskräfte das Folgende tun, um große Energie im Unternehmen freizusetzen:
- Gemeinsam mit den Leistungsträgern ein Geschäftsmodell schaffen, das sowohl hohe Kundenbegeisterung, als auch eine gute Gewinnmarge generiert
- Für ein starkes Zukunftsvertrauen und eine selbstbewusste Zielsicherheit sorgen
- Die operativen Kräfte die Wertschöpfungskette ganzheitlich organisieren lassen, so dass jeder genau weiß, was sein Beitrag ist
- Der Aufgabe eine besondere Bedeutung geben
- Ergebnisziele messbar gemeinsam mit den Mitarbeitern definieren
- Anspannungsgrad und Herausforderungen bewusst immer wieder bis zur Leistungsgrenze steigern
- Die Aufbauorganisation so flexibel gestalten, dass die Einheiten miteinander und nicht gegeneinander arbeiten
- Mit herausforderndem Zutrauen delegieren und mit wertschätzendem Augenmaß kontrollieren
- Konzentration auf anspruchsvolle Aufgaben ermöglichen; technisch perfekte, aber sonst minimierte Arbeitsplätze bereitstellen
Mit welchen Hürden müssen Manager rechnen?
Ein Organizational Flow entsteht nicht ohne Anstrengung und kann durchaus Widerstände auslösen:
- organisationspsychologische Irritationen, wie etwa eine Veränderung des Corporate Spirits
- gruppendynamische Überreaktionen, beispielsweise kollektiver Leistungsdruck bis hin zum Organizational Burnout
- verunsichernde Führungsdefizite, etwa wegen unzureichender Vorbereitung auf die im Organizational Flow notwendige Führungsdynamik
- Manipulationswiderstand der Mannschaft, wenn die Mitarbeiter unterstellen, dass die Flow-Arena nur als Mittel zum Zweck verschärfter Profitabilität eingesetzt wird
- individuelle Orientierungsprobleme, wie Resistenzreflexe gegen Leistungs- oder Gruppendruck oder bei nachhaltiger Selbstausbeutung
- unerwünschte Kundenreaktionen aufgrund fehlender Kommunikation mit den Kunden über den Höchstleistungsanspruch der Organisation im Flow
- zweifelnder Widerstand der Gesellschafter, falls das Management beabsichtigen sollte, den Ansatz des Organizational Flow als Sanierungsinstrument einzusetzen
Aber der Organizational Flow sorgt für eine kontinuierliche Selbstoptimierung der Organisation. Anders als in vielen Unternehmen, wo die Beschäftigten gewohnt sind zu tun, was ihnen gesagt wird und gewohnt sind, kontrolliert zu werden und somit weitere Eigenverantwortung ablehnen, haben die Mitarbeiter im Organizational Flow Freude daran, es gemeinsam so zu tun, wie sie es sich ausgedacht haben und genießen es, wenn die Arbeit läuft. Deshalb sorgen die Mitarbeiter selbst dafür, dass sie immer besser werden. Es geht schon lange nicht mehr um Befehl und Gehorsam, sondern um Ideenfreiheit und Talentsynergien. Im Organizational Flow haben die Mitarbeiter eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen, denn sie erfahren Wertschätzung durch Partizipation und erleben Identifikation durch Leistungserfolge.