Führungskräften, den es gelingt, die Veränderungsintelligenz ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, werden mit einer positiven Change-Energie belohnt. Aus "I can't do it" wird "I can do it".
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Was brauchen Mitarbeiter, um eine erfolgreiche Veränderungsleistung erbringen zu können? Führungskräfte, die das wissen, verstehen die individuellen Reaktionen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen und können diese mit ihrem Führungsverhalten gezielt positiv beeinflussen.
Das Konzept der Veränderungsintelligenz lässt sich mit einem Vorgehensmodell in sieben Schritten (7-V-Modell) strukturiert umsetzen, indem die aus Forschung und Praxis bekannten Faktoren für das Entstehen von individueller Veränderungsleistung integriert werden. Das Konzept der Veränderungsintelligenz stellt mit dem 7-V-Modell einen strukturierten Ansatz bereit, der die aus Forschung und Praxis bekannten Faktoren für das Entstehen von individueller Veränderungsleistung integriert. Nachfolgend ein Einblick in ausgewählte Komponenten des 7-V-Modells.
1. Veränderungsbereitschaft
Die allgemeine Veränderungsbereitschaft beschreibt die generelle Einstellung von Menschen zu Veränderungen. Sie wird von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen (etwa Neugierde, Risikoaffinität, Frustrationstoleranz oder Anstrengungsbereitschaft) und individuellen Veränderungserfahrungen in der Biografie bestimmt. Führungskräfte können diese Persönlichkeitsdispositionen gezielt stärken und so die Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale fördern – zum Beispiel durch eine ausgeprägte Vertrauenskultur.
Die spezifische Veränderungsbereitschaft beschreibt die Einstellung von Menschen zu einer konkreten Veränderungssituation und ist von den Inhalten des konkreten Veränderungsvorhabens abhängig. Hier geht es in der Führungsarbeit darum, den Mitarbeitern die Frage zu beantworten, warum es nicht so bleiben kann, wie es ist. Das Ausmaß des Problembewusstseins, das die Führungskraft hier schafft, wirkt sich positiv auf die spezifische Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. Es gilt den Preis der Nicht-Veränderung zu verdeutlichen, damit die Mitarbeiter bereit sind, das Alte loszulassen und ihre Komfortzone zu verlassen.
2. Veränderungsförderliche aktive Akzeptanz
Was aber, wenn Mitarbeiter in einer Klagehaltung feststecken und sich immer wieder über Veränderungen ärgern, die sie nicht beeinflussen können? Hier sind im ersten Schritt gemeinsam mit den Mitarbeitern die Veränderungsthemen in zwei Kategorien einzuordnen.
- Limitierungen: Hier finden sich alle Veränderungsthemen, über die sich ein Mensch ärgert, sorgt oder frustriert ist – die er aber nicht beeinflussen kann.
- Probleme: Hier finden sich alle Veränderungsthemen, die zwar aktuell unbefriedigend oder ungelöst sind, aber im Gestaltungsspielraum des Mitarbeiters liegen.
Im zweiten Schritt gilt es zu verdeutlichen, dass Limitierungen zu akzeptieren sind und alles andere eine unwirksame Energieverschwendung ist. Die Führungsenergie ist konsequent auf die Themen zu lenken, die aktiv beeinflusst und gestaltet werden können. Es gilt: Change it, love it or leave it.
3. Veränderungserwartung
Je klarer für einen Mitarbeiter die Erwartung und Zielsetzung in Veränderungsprozessen ist, desto weniger Streuverluste entstehen und desto besser kann die Veränderungsenergie fokussiert werden. Daher sollten Führungskräfte das, was ihnen im Veränderungsprozess selbst schon klar ist, aktiv und dialogorientiert den Mitarbeitern kommunizieren. Allerdings gilt es zu akzeptieren und offen anzusprechen, dass in volatilen unsicheren Zeiten die Erwartung, dass Führungskräfte selbst immer ein klares Zielbild haben, zunehmend unrealistischer wird. Hier ist eine neue Art von Führungssouveränität gefragt, die eigene Unsicherheiten in Veränderungsprozessen als Normalität akzeptiert und gleichzeitig den Mitarbeitern einen Weg aufzeigt, trotz dieser Unsicherheiten Entscheidungen zu treffen und ins Handeln zu kommen.
4. Veränderungsmotivation
Ob ein Mitarbeiter motiviert ist, eine Veränderung engagiert zu unterstützen, hängt davon ab, wie sich die Veränderung auf die Realisierung seiner Motive auswirken könnte und welchen Nutzen ihm die Veränderung stiftet. Die Intensität der Motivation oder Demotivation hängt davon ab, welche Relevanz die Veränderungen für sein Leben hat. Führungskräfte sollten idealerweise diese Grundstrukturen ihrer Mitarbeiter kennen. Dies ermöglicht es, die Reaktionen der Mitarbeiter besser zu verstehen und bietet Ansatzpunkte zur gezielten Gestaltung eines motivationsförderlichen Rahmens. In diesem Rahmen sind dann allerdings immer wieder die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Selbstmotivation gefragt.
5. Veränderungskompetenzen
Verschiedene persönliche, soziale und methodenbezogene Veränderungskompetenzen unterstützen grundsätzlich das Zustandekommen von erfolgreichen Veränderungsleistungen. Dies sind zum Beispiel Anpassungsfähigkeit, Reflexionsfähigkeit, Fähigkeit zur Selbstkritik, selbstorganisiertes Lernen, Mut, Kreativität, Resilienz, Achtsamkeit oder Konfliktmanagement.
Daneben sind für die erfolgreiche Bewältigung einer konkreten Veränderungssituation gegebenenfalls weitere spezifische Fähigkeiten förderlich - beispielsweise spezifische Methodenkompetenzen bei Einführung eines neuen Arbeitsprozesses. Diese Kompetenzen gilt es als Führungskraft frühzeitig zu identifizieren und die Mitarbeiterentwicklung gezielt zu unterstützen.
6. Veränderungsmöglichkeiten
Für erfolgreiche Veränderungen ist es notwendig, dass ein Mensch auf ausreichende Ressourcen zur Bewältigung der Veränderungsaufgaben zugreifen kann. Ressourcen können beispielsweise sein: zeitliche Freiräume, Materialien, Informationszugänge oder Unterstützung durch Andere. Eine wesentliche Führungsverantwortung ist es hier, Mitarbeitern Steine aus dem Weg zu räumen und die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Dies beinhaltet auch die Unterstützung bei der Umpriorisierung – das "Nein"-sagen zu etwas Altem, um Raum für das Neue zu schaffen.
7. Veränderungskontextfaktoren
In der Unternehmensumwelt des einzelnen Mitarbeiters gibt es Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Ausprägung der oben genannten Komponenten haben. Vor allem die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Einflussfaktor. Wenn beispielweise ein grundsätzlich veränderungsmotivierter und -fähiger Mitarbeiter ein Veränderungsvorhaben in einer Unternehmenskultur umsetzen soll, in der jeder Fehler negativ sanktioniert wird, dann wird es vermutlich nicht zur Veränderungsleistung kommen, da zum Ausprobieren des Neuen Fehler dazugehören. Hier ist es die Aufgabe von Führungskräften mit ihrem Verhalten bewusst eine veränderungsförderliche Kultur zu gestalten.