Familienunternehmen treffen Konflikte besonders hart. Kracht es in der Firma, hängt auch in der Familie der Haussegen schief. Kein leichter Spagat.
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Eltern und Kinder haben bekanntlich in zahlreichen Punkten unterschiedliche Auffassungen und Herangehensweisen. In Familienunternehmen ist es allerdings nötig, dass Alt und Jung sowie Geschwister an einem Strick ziehen. Wie die Streitereien etwa bei Aldi, Tönnies oder Oetker zeigen, ist das aber oft schwer.
Künftige Entscheider vermissen Strategie
Derweil werden Generationenkonflikte in Familienunternehmen durch die Themen Digitalisierung und Innovation noch verschärft, stellt die PwC-Studie "Same passion, different paths" fest. So glauben nur sieben Prozent der sogenannten Next Gen, dass ihre Familienfirma eine erfolgversprechende Digitalstrategie hat. Und mehr als ein Drittel der 137 für die Studie befragten Nachfolger aus 21 Ländern vermisst bei der älteren Generation die nötige Aufmerksamkeit für den digitalen Wandel.
Auch in punkto Innovationen beurteilen viele der künftigen Entscheider die eigene Firma skeptisch: Lediglich 15 Prozent sehen hier eine besondere Stärke ihres Unternehmens. Demgegenüber halten jedoch 82 Prozent Innovationskraft für den Schlüssel zum Erfolg. Immerhin spielen gut die Hälfte (56 Prozent) der Befragten in diesem Bereich bereits eine zentrale Rolle, während 29 Prozent meinen, sie könnten mehr dazu beitragen. Rolf Haubl, der in einem Erfahrungsbericht über Nachfolgeprozesse die besondere "Psychodynamik von Geld und Besitz in mittelständischen Familienunternehmen" erläutert, kommt zu dem Schluss: "Ohne eine feinfühlige Beziehungsarbeit sind Tradition und Innovation nicht zu vermitteln. Denn der Generationenwechsel mobilisiert fast zwangsläufig Ambivalenzen." (Seite 187)
Diese resultieren auch daraus, dass in Familienunternehmen zwei Systeme aufeinandertreffen. Auf der einen Seite steht das soziale System der Familie, in dem Entscheidungen nach persönlichen Kriterien getroffen werden. Demgegenüber steht das System des Unternehmens. Hier werden Entscheidungen aufgrund ökonomischer Kalkulationen und nach Rentabilitätsgesichtspunkten getroffen. "Das Erfolgsrezept langlebiger Familienunternehmen besteht darin, die Paradoxie aufrechtzuerhalten und den Konflikt nicht zugunsten der einen oder anderen Seite zu entscheiden", konstatiert Anne Katarina Heider in dem Buchkapitel "Innovationsförderliche Unternehmenskultur in Familienunternehmen" (Seite 55).
Einbringen oder aussteigen?
Insgesamt zeigen sich die Jungunternehmer laut der PwC-Studie selbstbewusst und tatendurstig. Dreiviertel der Befragten wollen ihr Unternehmen voranbringen. Dabei ist ihnen auch eine strategische Ausrichtung wichtig. Jedoch beklagen 26 Prozent, dass ihre Ideen zuwenig Gehör finden. Wie die Next Gen mit der Problematik umgeht, ist unterschiedlich. Die Studienautoren haben vier verschiedene Typen identifiziert:
| Typologie der Nachfolge-Generation von Familienunternehmen |
| Bewahrer (20 Prozent) verfolgen den traditionellen Karriereweg im Familienunternehmen. Sie studieren, sammeln Erfahrung und wollen das Lebenswerk ihrer Eltern und Großeltern profitabel und professionell fortführen. |
| Gestalter (35 Prozent) möchten das Familienunternehmen nach eigenen Vorstellungen verändern, vor allem durch Innovationen und die digitale Transformation der Firma. |
| Auch Intrapreneurs (20 Prozent) wollen das Familienunternehmen transformieren. Dafür wird ein Bereich des Familienunternehmens ausgegliedert, in dem die Next Gen ihre Ideen wie in einem Start-up mit eigener Arbeitsweise und Unternehmenskultur verfolgen kann. |
| Entrepreneurs (25 Prozent) lösen sich vom Familienbetrieb und gründen ihr eigenes Unternehmen. |
Weiche Faktoren sind erfolgsentscheidend
"Familienunternehmen sollten das Potenzial der jungen Generation nutzen und sie stärker einbinden. Nur Unternehmen, die sich immer wieder neu erfinden und neue Geschäftsmodelle entwickeln, werden langfristig überleben", mahnt Dominik von Au, Partner bei PwC und Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen. Im Ergebnis stellt die Studie fünf Faktoren vor, auf die es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Generationen besonders ankommt: Eine Kultur, die Ausprobieren ermöglicht sowie eine dialogorientierte Kommunikation, außerdem Klarheit, Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit.
Auch Beatrice Rodenstock weist in ihrem Fachbeitrag darüber, wie Familienunternehmen "die Herausforderungen der Veränderung im Generationenübergang meistern", auf die "weichen" Problemfaktoren hin. Generationswechsel in Familienunternehmen würden überwiegend an der schwer kontrollierbaren Konfliktdynamik scheitern, die an den Schnittstellen von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis entsteht. (Seite 574)
Bereit für die Übergabe ist der Senior erst, wenn er akzeptieren kann, dass der Nachfolger nicht alles ganz genauso machen wird, wie er selbst, wenn er dem Nachfolger zugesteht, es auf seine eigene Art und Weise zu schaffen, mit einer neuen Handschrift." Beatrice Rodenstock, Seite 576