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12.09.2018 | Change Management | Interview | Onlineartikel

"Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurde:
Ulvi Aydin

ist ein agierender CEO und CSO. Als Unternehmensentwickler und Interim Manager unterstützt er Unternehmen.

Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden. Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.

Springer Professional: Herr Aydin, was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden? 

Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind, beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten fünf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele für alle Mitarbeiter fehlen. Leitsätze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Geschäftsführer können die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung für jeden Mitarbeiter fehlt genauso - zu circa 80 Prozent. Sie können das übrigens ganz einfach prüfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leitsätzen des Unternehmens. Und - drittens - nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden überrascht sein. 

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Change Management im digitalen Hyperwettbewerb

Es stellt sich die Frage, wie das Change Management an die Anforderungen des digitalen Hyperwettbewerbs angepasst werden muss. Die Frage ist insbesondere deshalb relevant, da das bekannte und klassische Change Management ein aktives Veränderungsmanagement für den Wettbewerb um Marktanteile ist.


Wie können sich Unternehmen gezielt und schnell verändern? 

Indem sie die Perspektive ändern. Hier helfen Externe Spezialisten mit dem Blick von außen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen/wollten? Wenn nein - wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Maßnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.  

Alle reden über Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit für die Marktveränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt? 

An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden können. Jedes Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche Änderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am häufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gefüttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett über Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zwölf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neumaßnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienhändler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr - und nicht zwölf Mal.

Wie sollte das Projektteam für solch einen schwierigen und langwierigen Prozess aussehen? 

Aus innovationsfreudigen Internen und Externen. Es gilt: Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer.

Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich?

Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Zielegemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortungübertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken. 

Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsveränderung voraus. Haben Führungskräfte überhaupt die nötige Kompetenz, Menschen zu verändern?

Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinität des Wissens, des Wollens und des Könnens. Wissen: Nahezu durchgängig gegeben. Wollen: Das größte Defizit. Können: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er weiß, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufhören nicht da ist, dann klappt es mit dem Können nie. Zurück zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der Führungskräfte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu übertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem Känguru beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichhörnchen.

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