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21.06.2016 | Change Management | Im Fokus | Onlineartikel

Kein Wandel ohne Emotionen

Autor:
Merle Kammann

Man legt seinen Kopf auf die Tischplatte © Bartłomiej Szewczyk/iStockWer einen Strategiewechsel beschließt, sollte auch Veränderungen in der Unternehmenskultur einplanen. Denn der Einfluss von sozialen Faktoren wird oft unterschätzt. Doch wie nimmt man seine Mitarbeiter mit auf neue Wege?

Was macht erfolgreiches Change Management eigentlich so schwierig? Die Studie "Changeability" des Beratungsunternehmens ComTeam liefert Hinweise. Mehr als die Hälfte der 462 befragten Fach- und Führungskräfte gaben an, dass die Unternehmenskultur in ihrer Organisation wichtige Veränderungsprozesse hemme. Nach Einschätzung von Studienleiter Lorenz Forchhammer, Senior Partner bei ComTeam, fehlt oft das Bewusstsein für die Unternehmenskultur. Gewachsene Strukturen würden den Wandel häufig eher behindern, anstatt ihn zu unterstützen.

Empfehlung der Redaktion

2016 | Buch

Werteorientierte Unternehmensführung

Cultural Transformation Tools für Performance und Profit

In diesem Buch ist es Richard Barrett gelungen, das schwer greifbare Thema „Organisationskultur“ auf verblüffend einfache Art handhabbar zu machen. Er konzentriert sich bei der Kultur-Diagnose auf Werte - also die Kurzform dessen, was Menschen wic


Besonders oft klagen die Befragten in diesem Zusammenhang über die mangelnde Geduld der führenden Köpfe. Neue Abläufe sollen direkt funktionieren, es bleibt wenig Zeit, sich an die Veränderungen zu gewöhnen. "Die soziale Komplexität von Veränderungsprojekten wird immer noch eklatant unterschätzt", stellt Lorenz Forchhammer fest.

Im Buch "Kulturwandel in Organisationen" gehen die Autoren auf dieses Problem ein. Auf Seite 28 vergleichen sie die verschiedenen Emotionsphasen der Mitarbeiter bei einem anstehenden Change-Prozess mit dem Verlauf der Trauerphasen nach dem Modell von Elisabeth Kübler-Ross: Auf eine Phase des Schocks folgen Verweigerung, Wut, Trauer, Anpassung und schließlich die Zustimmung. Jede dieser Phasen hat ihre Daseinsberechtigung und kann auch nicht übersprungen werden.

Die Unternehmensspitze hat den Springer-Autoren zufolge im Normalfall schon mehrere Phasen hinter sich, bevor die Mitarbeiter in den niedrigeren Ebenen überhaupt vom Change erfahren. Dadurch kommt eventuell das Empfinden zustande, dass der Rest des Unternehmens sehr lange braucht, um sich auf die Neuerungen einzulassen.

Kraft aus Vergangenem schöpfen

Unternehmenskulturen, die den Umgang mit diesen Reaktionen erleichtern, zeichnen sich in der Regel durch bestimmte Eigenschaften aus, so Springer-Autor Michael Loebbert in "The Art of Change". Seiner Erfahrung nach sind das zum Beispiel:

  • gute Arbeitsatmosphäre und Zusammenhalt
  • Kreative Unruhe
  • Offene Kommunikation
  • Konfliktfähigkeit
  • Konstruktive Fehlerkultur
  • Strategisches und unternehmerisches Mitdenken

Wichtig ist ein Klima der Wertschätzung, heißt es im Buch "Kulturwandel in Organisationen" auf Seite 45. Dazu gehört, auch vergangene Erfolge zu würdigen und herauszustellen, wie aktuelle Veränderungen diese weiterentwickeln sollen. Frühere, erfolgreiche Changes können einen großen Einfluss auf das aktuelle Geschehen haben, so Loebbert. Er stellt fest, dass Beschäftigte nach guten Erfahrungen mit Veränderungsprozessen auch aktuellen Veränderungen positiver gegenüberstehen. Es kann sich also lohnen, auf vergangene Erfolgsgeschichten zu verweisen und darauf aufzubauen.

Worte und Taten in Einklang bringen

Wer einen Kulturwandel im Unternehmen anstrebt, um einen verbesserten Umgang mit Veränderungen einzuleiten, muss sich also zuerst über die Werte im Klaren sein, die er etablieren möchte. Springer-Autor Richard Barrett weist in "Werteorientierte Unternehmensführung" darauf hin, dass vor allem Führungskräfte in der Folge dann auch ihre Arbeits- und Verhaltensweise dementsprechend ändern müssen (Seite 68).

Barrett nennt vier Bedingungen für einen erfolgreichen Kulturwandel:

  • Personal Alignment: Worte, Taten und Verhaltensweisen müssen zu den Werten und Überzeugungen passen.
  • Structural Alignment: Verkündete Werte und Überzeugungen müssen in den Strukturen und Vorschriften der Organisation sichtbar werden.
  • Values Alignment: Persönliche Werte der Mitarbeiter und Werte der Organisation müssen angeglichen werden. Vertrauen, Transparenz, Fairness und Selbstbestimmung sollten im Unternehmen vorherrschen.
  • Mission Alignment: Rollen und Pflichten der Mitarbeiter müssen mit den Vorstellungen vom Zweck des eigenen Tuns sowie ihren Talenten in Einklang gebracht werden.

Fazit: Ein Kulturwandel braucht Zeit und macht Arbeit, kann aber zu einem Unternehmensklima beitragen, das auch große Veränderungen besser stemmen kann. 

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Die Grundsätze

Quelle:
The Art of Change

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

Wandel des Gesamtsystems

Quelle:
Werteorientierte Unternehmensführung

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Veränderungsführerschaft erlangen

Quelle:
The Art of Change

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