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13.09.2018 | Change Management | Im Fokus | Onlineartikel

Wenn der Change am Chef scheitert

Autor:
Andrea Amerland

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Wenn Projekte in Unternehmen misslingen, geht es häufig um den Change. Oft wird schlechte Kommunikation oder eine veränderungsunwillige Belegschaft als Grund identifiziert. Doch was wenn der Fisch vom Kopf her stinkt?

Durch die digitale Transformation befinden sich Unternehmen in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Dabei steigt die Komplexität von Arbeit, aber der Kompetenzaufbau in der Belegschaft kann mitunter nicht mehr Schritt halten und Manager verlieren im Wandel ihre Mitarbeiter aus dem Blick. All das ist bekannt. Doch bei der Ausgestaltung des Change Managements ändert sich oft wenig.

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Besonders kritisch wird es, wenn auch die Führungskräfte den Wandel nicht mittragen oder sogar aktiv verhindern. So blockieren zwei von fünf Führungskräfte im mittleren Management Change-Projekte. Zu diesem Ergebnis kommt das "Führungsbarometer", für das Forsa im Auftrag von Penning Consulting rund 90 HR-Verantwortliche in Unternehmen verschiedener Branchen und Größen befragt hat. 41 Prozent der so genannten Mittelmanager unterstützen demnach den angestrebten Wandel in ihrer Organisation nicht. Oft verhindert aber nicht nur ihre Einstellung den Transformationsprozess, sondern auch mangelnde Fähigkeiten. 

Führungskräfte haben eine Change-Manager-Funktion

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Mittelmanager ihre Aufgaben auf dem Gebiet Führung und Strategie deutlicher schlechter erfüllen, wenn das Engagement in den Unternehmen niedrig ist. Ist das Engagementlevel hingegen hoch, trägt das mittlere Management die Veränderungen mit. Letztendlich füllen aber nur 39 Prozent der Führungskräfte auf mittlerer Ebene ihre Change-Manager-Funktion maßgeblich aus.

Dabei kann Change sogar Spaß machen, sagen 99 Prozent von insgesamt 212 Teilnehmer einer TED-Umfrage durch die Berater von Mutaree. Als Voraussetzung nennen 61 Prozent mehr Transparenz und Offenheit, aber auch eine stärkere Mitarbeiterorientierung, die auf Bedürfnisse eingeht.   

Steuermänner für den Wandel gesucht

Im Change Management gibt allerdings einen nicht zu unterschätzenden Faktor: den "Erfolgsfaktor Person", schreibt Springer-Autor Thomas Lauer. Eine Führungskraft, "die ihre Rolle als Initiator und Steuermann von Wandel erfolgreich ausfüllt", sorgt im Zuge des Wandels dafür, das (Seite 86):

  1. Wandlungsbereitschaft erzeugt wird, die bei allen Mitarbeitern möglichst gleichzeitig entsteht. 
  2. ausreichend Orientierung während des Wandlungsprozesses vermittelt wird: Orientierung zu geben, ist eine entscheidende Aufgabe für Leitungsfunktionen, die den Wandel initiieren und steuern.
  3. die Motivation im fortlaufenden Wandlungsprozess aufrechterhalten bleibt: Führungskräfte müssen darauf achten, dass sie auch während der Phase des Wandels motivieren. Denn die Anfangseuphorie ist schnell verpufft. 
  4. der Wandlungsprozess selbst effizient gesteuert wird: Oft verlaufen Veränderungsprozesse turbulent und brauchen daher eine ordnende Hand – eine klassische Managementaufgabe.

Nichts ist beständiger als der Wandel

"Stabile Phasen, in denen es reicht, das Bestehende zu optimieren, sind die Ausnahme", schreiben die Springer-Autoren Peter Kruse und Frank Schomburg in Führung im Wandel". Während die Change-Management-Aktivitäten früher auf Kostenreduktion und Produktivitätssteigerung abzielten, sei inzwischen das Thema Innovation in den Fokus gerückt. "Die zentrale Frage war nicht mehr, wie man das Bestehende besser machen könnte, sondern wie das Neue in die Welt kommt."

Damit haben die betriebswirtschaftlichen Fragestellungen zwar nicht an Bedeutung verloren, aber die Veränderung der Unternehmenskultur an Bedeutung gewonnen. Der "kreative Musterwechsel", der innovative Konzepte und neue Geschäftsmodelle hervorbringt, bestimme nun den Change. Doch wenn sich die äußeren Rahmenbedingungen eines Unternehmens in volatilen Märkten diametral ändern, reiche auch dieser kreative Musterwechsel nicht mehr aus, meinen Kruse und Schomburg. Eine radikale Systemveränderung trete an dessen Stelle und erfordere einen Führungstyp, der folgende Eigenschaften mit sich bringt:

  • Fähigkeit, sich auf ergebnisoffene Entwicklungsprozesse einzulassen
  • Neugier und Risikofreude
  • guter Umgang mit Unsicherheit
  • Netzwerkbilder in und zwischen Unternehmen 

Mit Blick auf das Führungsbarometer sollten HR-Verantwortliche bei der Personalauswahl von Teamleitern insbesondere auf diese Eigenschaften achten. Denn nichts ist beständiger als der Wandel. Daher brauchen Unternehmen Entscheider, die echte Change Manager sind. 

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