Zusammenfassung
„Sam, mein Meister, fungierte (wie in seiner Position üblich) als Verbindungsglied zwischen Arbeitern und Betriebsleitung. Er war der direkte Vorgesetzte aller Arbeiter seiner Abteilung und zählte daher schon zur untersten Stufe des Management. Seine Vermittlerfunktion war durchaus kritisch: nach unten hin überwachte er persönlich die Arbeit seiner Untergebenen und gab ihnen Anweisungen — nach oben hin, gegenüber Ron Merritt, dem Abteilungsleiter, und höheren Stellen in der Betriebsleitung, war er verantwortlich für die Erfüllung und Durchführung ihrer Direktiven. Für diese Aufgabe brauchte man jemanden, der ziemlich gut mit den Arbeitern auskommen konnte, da er notwendigerweise mit ihnen den Hauptanteil seiner Zeit verbrachte.” (Pfeffer 1981: 93)
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Literatur
Vgl. die etwas differenzierteren Systematiken in Yukl/van Fleet 1992, Staehle 1994 (308ff) oder Northouse 1997; zu genaueren Angaben über einzelne Forschungsansätze sei auf diese Überblicksarbeiten sowie auf das „Handwörterbuch der Führung“ (Kieser/ Reber/Wunderer 1995) verwiesen.
Es ist bezeichnend, wie umstandslos experimentelle Forschungsergebnisse zu Führungsstilen im Umgang mit Schulkindern (Lewin/Lippitt/White 1939) auf betriebliche Arbeitsgruppen übertragen werden; Führungsstil-Erhebungen bei Besatzungen von Militärflugzeugen, Jugendgruppen oder Fließbandarbeitern (z.B. in den „Ohio State Leadership Studies“, Stogdill/Coons 1957) werden aneinander gereiht, ohne die organisatorischen Rahmenbedingungen systematisch zu berücksichtigen.
Daneben hat sich in der bundesdeutschen Soziologie nur noch Hartmann über längere Zeit mit der Entwicklung von Autoritäts- und Führungsmustern theoretisch (1964) und empirisch (1968 und 1973) beschäftigt. Hartmann kann darüber hinaus als einer der wenigen Soziologen gelten, die sich um den Transfer soziologischen Wissens in die Personalarbeit (Hartmann/Meyer 1980) bemüht haben.
In ihrem „Wörterbuch der Soziologie“ haben beispielsweise Endruweit und Tromms-dorf (1989) das Stichwort „Führung“ Kolleginnen aus der Sozialpsychologie anvertraut (Möhle/Frey 1989).
Geiger verweist auch auf inzwischen vergessene sozialwissenschaftliche Studien der zwanziger Jahre, die sich insbesondere mit dem Verhältnis von Herrschaft und Führung sowie von Führer und Masse beschäftigten. Diese frühen Ansätze einer allgemeinsoziologischen Führungsanalyse wurden nach dem Zweiten Weltkrieg nicht mehr weitergeführt und fanden allenfalls noch in Fachlexika Erwähnung (siehe Francis 1959, Bernsdorf 1969).
Einzelne Beiträge der fünfziger und sechziger Jahre wählen unterschiedliche Ansatzpunkte: Littmann (1955) fragt im Anschluß an die Diskussion um die Legitimität der Managerherrschaft (vgl. Schelsky 1965) nach den Autoritätsgrundlagen des Führungshandelns. Stirn (1965) verbindet das Thema Personalführung mit der Forderung nach einer sozialwissenschaftlich begründeten Personalpolitik im Unternehmen. Zu Beginn der siebziger Jahre wird vereinzelt versucht, den sozialpsychologischen Forschungsstand unter gesellschaftswissenschaftlichen Vorzeichen aufzubereiten; siehe Aschauer 1970, Kunczik 1972 oder — in explizit gesellschaftskritischer Absicht — Stöber/Bindig/Der-schka 1974; vgl. später in ähnlicher Richtung Wiendieck/Wiswede 1990.
Die Industriesoziologie war in der Nachkriegszeit eine der wesentlichen Stützen bei der Etablierung der Soziologie als einer eigenständigen Disziplin und erlebte im Rahmen kritischer Gesellschaftsanalysen und sozialer Reformansprüche um 1970 eine nachhaltige Konsolidierung. Sie konzentrierte sich auf makrosoziologische Fragestellungen mit dem Anspruch, „die soziologische Analyse des Betriebes mit der kritischen Rekonstruktion der zentralen Struktur- und Entwicklungsmerkmale des Industriekapitalismus zu verbinden“ (Lutz/Schmidt 1977: 186).
Akteursorientierte Ansätze, wie die Konzepte der innerbetrieblichen Handlungskonstellation (Weltz 1986) und des Einverständnishandelns (Schmidt 1986) oder die Diskussion um den Vertrauensbegriff (Zündorf 1986, Heisig/Littek 1995), haben bisher keine breite Resonanz gefunden. Zum Anspruch an eine „handlungsbezogene Managementsoziologie“ vgl. Trinczek 1992.
Siehe Atteslander (1964), der mit seiner begrifflichen Unterscheidung von Führung und Herrschaft an gruppendynamische Forschungen anknüpft und darauf verweist, daß „die Vermengung von Führung und Herrschaft sich als bedeutendster Quell der landläufigen Mißverständnisse erwies.“ (10)
Diese Definition beschränkt sich in gruppensoziologischer Perspektive (siehe Schäfers 1994) auf ‚Kleingruppen‘, innerhalb derer die „Unmittelbarkeit der Mitgliederbeziehungen“ (Neidhardt 1994: 135) in ‚face-to-face‘-Kontakten relativ dauerhaft aufrecht zu erhalten ist. Nicht einbezogen ist also die Führung größerer Kollektive im Sinne etwa von Unternehmensführung oder politischer Führung.
Allerdings gehen laut Cartwright und Zander (1968: 304f) die Meinungen darüber auseinander, wie umfassend dieses Führungsverständnis auszulegen sei: Sollen alle Gruppenfunktionen auch als Führungsfunktionen gefaßt werden, oder nur einige zentrale — und, wenn ja, welche? Ebenso wie Gouldner betonen sie, daß Führungshandlungen weder auf einzelne Personen noch auf bestimmte Handlungsformen beschränkt bleiben: „According to this conception, then, one and the same leadership function may be served by a variety of actions taken by a variety of people.“ (305) Im Anschluß daran hat Tafertshofer (1980) mit tiefenpsychologischer Ausrichtung Führung „im Interaktionsgeschehen der Gruppe“ (25) verortet und damit die Komplexität des Führungsgeschehens begründet. In jüngerer Zeit finden sich erneute Anklänge an ein gruppenbezogenes Führungsverständnis in den Konzepten von „shared leadership“ (Yukl/van Fleet 1992: 185f) oder „dispersed leadership“ (Bryman 1996: 283f), die Variationen der Verteilung von Führungsaktivitäten in einer Gruppe zum Thema machen.
Die Ergebnisse der „Work-Activity“-Forschung (siehe Kap. 2.3.2) belegen, daß der direkte persönliche Austausch („face to face“) mit Untergebenen im Alltagshandeln der Führungskräfte großen Raum einnimmt (Hales 1986, Schirmer 1991).
Es sind zwei Beiträge Webers, welche die nachfolgende Bürokratieforschung (als Überblick siehe Mayntz 1968a und Kieser 1995; vgl. auch Meyer 1990) geprägt haben: Neben der Formulierung des Idealtypus bürokratischer Verwaltung als Bestandteil einer typolo-gischen Herrschaftssoziologie ist auf die These einer Bürokratisierung der modernen Gesellschaft im Rahmen einer Theorie gesellschaftlicher Rationalisierung hinzuweisen. In der Verbindung beider Thematiken sind immer wieder Mißverständnisse darüber entstanden, inwieweit Weber mit seiner Bürokratietheorie ein normatives Gesellschaftsmodell verbindet (vgl. die nuancierte Diskussion von Mayntz 1968b). Webers Einschätzung ist differenzierter: Einerseits betont er die Effizienzvorteile bürokratischer Verwaltung, andererseits warnt er vor den repressiven Wirkungen einer überzogenen Bürokratisierung.
Das Prinzip der Amtshierarchie ist in Organigrammen typischerweise erkennbar an der pyramidenförmigen Darstellung des Organisationsaufbaus: In der Horizontalen sind inhaltliche Kompetenzbereiche abgegrenzt, die Vertikale zeigt die hierarchische Über- und Unterordnung an.
Wie sich der Arbeitsvertrag — als Grundlage für die Anerkennung der Satzung — auf die Gestaltung hierarchischer Beziehungen auswirkt, läßt Weber ungeklärt. Er nennt die arbeitsvertragliche Bindung als Merkmal von Bürokratie — „Kontrakts-Anstellung, also freie Auslese, ist der modernen Bureaukratie wesentlich“ (Weber 1980: 127) -, ohne ausführlicher darauf einzugehen.
Auch die herrschaftssoziologischen Grundlagen der Bürokratietheorie sind vielfach kritisch gewürdigt worden (z.B. von Schluchter 1972, Sackmann 1990, Breuer 1991). Dabei wurde aus verschiedenen Analyseperspektiven deutlich gemacht, daß die Webersche Konzeption nur spezifische Aspekte von Herrschaft und zwar unter bestimmten, einge-schränkten Bedingungen erfaßt, aber nicht das Phänomen in seiner ganzen Breite. So könne Bürokratie keineswegs als rationale Herrschafts form per se gelten, sondern nur als eine besondere Realisierungsform (Schluchter 1972).
Siehe als Überblick Mayntz/Ziegler 1977: 70ff; Irle (1963) hat allerdings frühzeitig darauf hingewiesen, daß das Theorem einer „informalen Organisation“ weniger einen konsistenten Forschungsgegenstand als eine diffuse Restkategorie aller nicht-formalisierten Handlungseinflüsse abgibt.
Siehe z.B. Kieser 1995 und Meyer 1990; einen umfassenden Überblick über die besonders intensive Diskussion der sechziger Jahre bietet Mayntz 1968a. Zur Rezeption der Bürokratietheorie in der Industriesoziologie vgl. Altmann/Bechde 1971: 38ff, und Schmidt/Braczyk 1984.
Der Versuch war als Lernexperiment angelegt, bei dem die Versuchsperson (,Lehrer’) einer eingeweihten Person ,Schüler’) bei falschen Antworten auf Anweisung eines fingierten ‚Versuchsleiters‘ zur Strafe Stromstöße in zunehmender Stärke verabreichte (die nicht tatsächlich ausgeführt, sondern in ihrer Wirkung vom ‚Schüler‘ simuliert wurden). Gehorsam wurde anhand des Zeitpunkts des Abbruchs des Experiments durch die Versuchsperson gemessen: „Zu einem vorab nicht bekannten Zeitpunkt wird sich die Versuchsperson wahrscheinlich weigern, den Befehl auszuführen und das Experiment abbrechen. Das Verhalten vor diesem Abbrechen wird als Gehorsam bezeichnet.“ (Milgram 1982: 30)
Milgram (1982) hat den Befund u.a. zur Erklärung von Verbrechen im Nationalsozialismus (17f; 21ff; 203ff) und im Vietnamkrieg (208ff) herangezogen.
Zöllner und Loritz (1998) führen an, daß die Weisungsbefugnis ein Gestaltungsrecht und kein Forderungsrecht darstellt, „dem stets auf der Schuldnerseite eine Pflicht gegenüber stehen würde“ (179). Insofern bestehe keine generelle Gehorsamspflicht: „Damit, daß der Arbeitnehmer sich dem Bestimmungsrecht des Arbeitgebers unterwirft, verpflichtet er sich nicht zum Gehorsam an sich.“ (179)
Zu den Krankenhaus-Studien siehe Strauss et al. 1963 und Stelling/Bucher 1972. Das Konzept der „negotiated order“ ist in empirischen Untersuchungen in verschiedenen
Organisationsbereichen aufgegriffen worden (siehe zusammenfassend Strauss 1978 und Maines/Charlton 1985) und gilt als einer der bedeutendsten interaktionstheoretischen Beiträge zur Analyse von Organisationen (vgl. Maines 1982, Fine 1984, Hall 1987). Daß der Ansatz in der Organisationstheorie wenig Anklang fand, dürfte nicht zuletzt unverkennbaren konzeptionellen Schwächen zuzuschreiben sein (vgl. die Kritik von Day/Day 1977 und Farberman/Couch/Driggers 1979). In der deutschen Soziologie wird das Konzept gerne zitiert, jedoch kaum systematisch aufgegriffen (vgl. die Diskussion in Sandner/Meyer 1994). 31 Die Klärung des Verhältnisses von Aushandlung und Macht im ‚negotiated order‘-Ansatz wird erschwert durch die Unschärfe des Begriffs ‚negotiation‘ (vgl. zur Kritik Farberman/Couch/Driggers 1979: 160, Sandner/Meyer 1994: 202f): Strauss zielt auf konsens-orientierte Interaktionen ab — „Continued agreement itself may be something to be worked at“ (1978: X) — und grenzt diese von macht-orientierten Handlungen — „to get things done“ — ab, wie Überredung, Erziehung, Manipulation, Autoritätsappellen oder Zwang. Doch bietet er weder eine ausdrückliche Definition in diesem Sinne an noch erläutert er den Zusammenhang mit macht-orientierten Interaktionsformen.
Indem, wie häufig in Analysen in der Tradition des Symbolischen Interaktionismus, weitgehend die Deutungsperspektiven der Untersuchten übernommen werden, bleiben vom Selbstbild der Betroffenen abweichende oder ihrem Blick entzogene Elemente unberücksichtigt (siehe Day/Day 1977: 134).
Strauss (1993) hat zuletzt in einer Synopse verschiedener von ihm entwickelter Analyseansätze eigenhändig das Konzept der ,negotiated order’ durch die Perspektive des „processual ordering“ ersetzt (254f), um den Kerngedanken zu bekräftigen: „the lack of fixity of social order, its temporal, mobile, and unstable character, and the flexibility of interactants faced with the need to act through interactional processes in specific localized situations where although rules and regulations exist nevertheless these are not necessarily precisely prescriptive or peremptorily constraining.“ (255)
Der Ansatz war zunächst inhaltlich auf Projektarbeit bezogen (Strauss 1985 und 1988), wurde später aber begrifflich und konzeptionell überarbeitet und auf Arbeit in Organisationen generell ausgeweitet (Corbin/Strauss 1993, siehe auch Strauss 1993: 87ff).
Im Hinblick auf die Verteilung von Arbeitstätigkeiten im Rahmen von Projektarbeit spricht Strauss (1985 und 1988) auch von „articulation work“ als „a supra-type of work“ (1985: 4) und als einer Aufgabe, die auf viele Schultern verteilt und zugleich eng mit hierarchischen Autoritätsstrukturen verbunden ist: „Paradoxically, articulation tasks themselves also require a higher degree of work, with the very highest levels of authority — assigned, requested, claimed, imposed, etc. — doing the highest order of integrating. Like other tasks, articulation ones are carried out both simultaneously and sequentially for different portions of the arc by different workers, each with some measure of authority over tasks and perhaps over other workers, as well as associated accountability to superordinates and subordinates.“ (8) Diese Bestimmung der Verwirklichung der konkreten Arbeitsteilung als einer besonderen Arbeitsaufgabe kommt der auf die Herstellung von Kooperation bezogenen Definition von Führung nahe, die oben (Kap. 2.1.2) vorgeschlagen wurde. Führung in diesem gruppenorientierten Verständnis rekurriert auf das, was Strauss unter Artikulation versteht: „the specifics of putting together tasks, task sequences, task clusters — even aligning larger units such as lines of work and subprojects — in the service of work flow.“ (Strauss 1988: 164)
In Reaktion auf seine Kritikerinnen versucht Strauss (1978) sogar in einer konzeptionellen Weiterentwicklung, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen („structural context“) und ihre unmittelbar verhandlungsrelevanten Aspekte („negotiation context“) zum ausdrücklichen Bestandteil von Analysen der „negotiated order“ zu machen, ohne aber eine systematische Verknüpfung anbieten zu können.
Vgl. auch das in der Führungsforschung populäre Spektrum zwischen dem autokratischen und dem demokratischen Führungsstil nach Tannenbaum und Schmidt 1958.
Vgl. auch das von Kühl 2000: 122ff, in einer Kritik an aktuellen Reorganisationskonzepten beschriebene Dilemma von Verhandlung und Hierarchie.
Was im Verfügungs-Aushandlungs-Dilemma als spezielles Führungsproblem gefaßt wird, liegt als Grundproblem der Human-Relations-Bewegung zugrunde: Inwieweit kann der Person in der Organisation individueller Entfaltungsspielraum derart eingeräumt werden, daß sie möglichst viele ihrer Potentiale freiwillig in die Arbeit einbringt, ohne die zentrale Steuerung zu gefährden (vgl. Kap. 2.4).
Zur Konstruktion ‚sozialer Dilemmata‘ als Entscheidungsdilemmata vgl. Liebrand/Mes-sick/Wilke 1992 und Schroeder 1995; zur Anwendung auf Führungssituationen siehe die Erörterung von Miller 1992 in Kap. 2.3.1.
Auch die Erklärungslogik verläuft entgegengesetzt: In spieltheoretischen Analysen wird aus individuellen Entscheidungsstrategien auf kollektive Strukturmuster geschlossen, im vorliegenden Fall geht es um die Bewältigung eines organisatorischen Strukturzusammenhangs in direkter Kommunikation.
Diese Verschränkung von Verfügung und Aushandlung zeigt sich auch in dem von Stelling und Bucher (1972) geschilderten Fall von Krankenhausstationen, in denen hierarchische Anweisungen selten sind und kaum befolgt werden. Die Aussage einer/s Krankenhausangestellten macht deutlich, daß sie/er sich mit dem Verfügungsanspruch des Vorgesetzten sogar dort arrangieren muß, wo sie/er diesen prinzipiell zurückweisen kann: „he tends to be an omnipotent supervisor who takes a lot of control. (...) you sort of tolerate it because he did have something to offer, although he was opinionated and sometimes you wondered whether he was beating his own (...) drum, you know, and not really hearing what was going on. But you could reach him and he was helpful (...)“ (437).
Siehe als Überblick zum Forschungsstand Richter/Furubotn 1996, Ebers/Gotsch 1995 oder Wieland 1997; auf die einzelnen Zweige der Institutionenökonomie — Theorie der Verfugungsrechte (z.B. Coase 1991), Agenturtheorie (z.B. Jensen/Meckling 1976) und Transaktionskostentheorie (z.B. Williamson 1990) — wird hier nicht gesondert eingegangen.
Ähnlich wie in soziologischen Rational-Choice-Ansätzen werden institutionelle Kooperationsformen aus der Logik individueller Entscheidungen, die interessengeleiteten Nutzen- und Kostenkalkülen folgen, abzuleiten versucht. Die Aussagekraft solcher Erklärungsschemata hängt ab von der Qualität der Vorannahmen über Handlungsrationalitäten und der Ceteris-Paribus-Annahmen über die Handlungsbedingungen; zur Kritik der Institutionenökonomie siehe Ebers/Gotsch 1995: 205ff; 225ff; Pirker 1997.
Den Hinweis auf die in Deutschland bisher kaum rezipierte Arbeit von Miller (1992) verdanke ich Michael Schmid. Wesentlich kürzer greift der ebenfalls spieltheoretisch ausgelegte (aber Miller nicht berücksichtigende) Versuch von Föhr (1999), Führung als Moderationsaufgabe zu bestimmen.
Miller bezieht sich auf Whyte 1955 und Bavelas/Straus 1955; vgl. im Rahmen der industriesoziologischen Kontrolltheorie auch Burawoy 1979.
Ähnliche Handlungskonstellationen ermittelt Miller (1992) für andere Anreiz systeme, welche die Probleme von „hidden action“ und „hidden information“ zu lösen versuchen, wie zum Beispiel Leistungskontrakte mit ganzen Teams (133ff) oder anreizorientierte Informationssysteme (142ff). Das Grunddilemma bleibe in all diesen Fällen, „that every mechanism that induces subordinates to tell the truth creates perverse incentives for superiors.“ (149)
Den Ausgangspunkt der jüngeren industriesoziologischen Kontrolltheorie bildet Braver-man 1980; zu den wichtigsten Fortführungen zählen Burawoy 1979 und Edwards 1981. Besonders intensiv wurde die Diskussion in Großbritannien geführt, vgl. als Überblick Litder 1987; zur deutschen Rezeption siehe Lappe 1986 und Hildebrandt/ Seltz 1987.
Dem ersten Aspekt entsprechend finden sich Muster der Arbeitsteilung zwischen ausführenden und koordinierenden Funktionen, wie sie sich in der Trennung von Personal und Management manifestieren, Marx zufolge auch in nicht-kapitalistisch verfaßten Betriebsformen — vom Landgut der antiken Sklavenhaltergesellschaft bis zum sozialistischen Betriebskollektiv.
Diese grobe Skizze wird den historischen Entwicklungsphasen und den wechselnden Ungleichheitskonstellationen nicht im Detail gerecht. Die Abhängigkeit der Arbeitskräfte schwankt je nach Angebot (z.B. bei Arbeitskräftemangel) und Nachfrage (z.B. nach bestimmten Qualifikationen) und kann im Einzelfall auch zu Vorteilen auf Arbeitnehmerseite führen. Die gesellschaftlichen Bedingungen dieser Entwicklung sind im An-schluß an Marx vielfach erörtert worden: Konzentration des Kapitals, produktionsmittellose Lohnarbeiterschaft, technischer Fortschritt, bürokratische Organisation, gewerkschaftliche Interessenvertretung usw. (vgl, z.B. Braverman 1980, Edwards 1981).
Vielfach wird reklamiert (z.B. von Thompson 1987, Knights/Willmott 1989, Wolf 1999), daß die subjektive Seite des Arbeitsprozesses, nämlich die aktive Gestaltung der Arbeit durch die Beschäftigten, in kontrolltheoretischen Analysen vernachlässigt oder auf bloße Widerständigkeit reduziert wird.
Ähnlich Dichotomisierungen finden sich schon bei Fox (1974) mit der Identifizierung der Vertrauensdynamiken eines „low discretion syndrom“ und eines „high discretion syndrom“ oder später bei Burawoy (1979) in der Abgrenzung einer konsensorientierten „hegemonic control“ gegenüber einer verfügungsorientierten „despotic control“. Zu empirischen Belegen für die unterschiedlichen Einstellungen von Managern zur betrieblichen Mitbestimmung siehe Eberwein/Tholen 1990: 254ff, und Trinczek 1993: 157ff (vgl. auch Kap. 2.3.2).
Die Verschränkung der Strategien von Führungskräften und Mitarbeitern verdeutlichen exemplarisch die Analysen von Burawoy (1979) zum informellen Regelsystem des „making out“, mit welchem Akkordarbeiter die Leistungsbeziehung zum Betrieb mit kollegialen Gruppennormen austarieren. Vgl. auch die Interpretationen von Schienstock (1993a: 240) und Ofner (1997: 65).
Der im „Harvard Business Review“ von 1945 erschienene Aufsatz „The Foreman: Master and Victim of Double Talk“ fand große Resonanz (siehe Lawrence 1980: 152) und wurde auch in Deutschland rezipiert (z.B. von Friedeburg 1963: 115, Atteslander 1959: 149, Landwehrmann 1970: 30). Roethlisberger stützt sich auf Erkenntnisse der Hawthorne-Studien, ohne seine Thesen im einzelnen empirisch zu belegen (vgl. Roethlisberger/ Dickson 1970, Roethlisberger 1954).
Ausdrücklich als Herrschaftsproblem kennzeichnet Springer (1984) die „Doppelfunktion“ der Meister, „den Einsatz und die Verknüpfung der Elemente des Produktionsprozesses mit den Anforderungen des gesamten Prozesses abzustimmen bei gleichzeitiger Sicherung, Konsolidierung und Reproduktion betrieblicher Herrschaft“ (546). Vgl. auch die These einer „doppelten Pufferfunktion“ von Wiedemann (1964: 90).
Die Arbeitsintensität ist bei beiden Führungsstilen hoch, allerdings in Abhängigkeit von der Anwesenheit der Gruppenleiter: Verlassen diese den Raum, so unterbrechen die autokratisch geführten Gruppen die bisherigen Aktivitäten, während die demokratisch geführten Gruppen weitermachen. Vor allem aber — und das ist das zentrale Erkenntnisinteresse der Forscher — unterscheidet sich das Gruppenklima erheblich: spannungsgeladen und mit Feindseligkeiten unter autokratischer Leitung, aufgelockert und freundschaftlich mit demokratischer Führung. Somit weist die Studie unterschiedliche Auswirkungen autokratischer und demokratischer Führungsstile auf Gruppen nach, läßt aber keine Aussagen über die Bedeutung dieser Stile für die Führungspraxis in Unternehmen zu.
Tannenbaum und Schmidt (1958) deuten die Dichotomie ‚autokratisch — demokratisch‘ als Pole eines Kontinuums mit unterschiedlichen Entscheidungsspielräumen für Führungskraft und Gruppe. Sie bestimmen das Führungsverhältnis insofern als spannungsreich (und als Nullsummenspiel von Macht), als sie davon ausgehen, daß mit zunehmenden Mitbestimmimgsmöglichkeiten der Gruppe der Verfugungsspielraum der Führungskraft entsprechend abnimmt. Aber auch sie halten mit der situationsabhängigen Wahl eines bestimmten Führungsstils eine relativ stabile ‚Auflösung‘ des Dilemmas für möglich.
In den Michigan-Studien wird in analoger Weise differenziert zwischen Leistungs- und Mitarbeiterorientierung im Führungsstil (Katz/Maccoby/Morse 1950); gruppendynamische Ansätze unterscheiden die Lokomotionsfunktion (,goal achievement’) von der Kohä-sionsfunktion (,group maintenance’) von Führung in Gruppen (siehe Lukasczyk 1960).
Vgl. auch die von Halpin und Winer (1957: 50f) sowie von Halpin (1957: 64) konstatierten divergierenden Beurteilungen von Führungsstilen durch Vorgesetzte und Untergebene in militärischen Gruppen.
Auch Wilpert (1977) stellt in einer Managerbefragung „charakteristische Divergenzen in den Urteilen der Vorgesetzten und Untergebenen“ (143) zum Entscheidungsverhalten der Vorgesetzten fest. Vgl. die Ergebnisse von Wunderer (1993b) zur Diskrepanz von Wunsch und Wirklichkeit der Beteiligung von Mitarbeitern an Managemententscheidungen.
Brünnecke (1998: 80ff) interpretiert die Befunde von Zündorf und Grunt (1980) als Indiz für eine langfristige Autoritätskrise, in der Fachautorität als Basis von Vorgesetztenmacht allmählich erodiert.
Aus der niedrigen Gewichtung des guten Kontakts mit Vorgesetzten im Vergleich etwa zu „Sicherheit des Arbeitsplatzes“ oder „beruflicher Aufstieg“ läßt sich jedoch nicht folgern, daß dieser Faktor für die Beschäftigten ohne Bedeutung ist. Heidemann (1987: 68) ermittelt, daß zufriedene Mitarbeiter ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten besonders schätzen (60%), während unzufriedene Mitarbeiter eben dieses ausgesprochen vermissen (36%). Kotthoff (1997) betont: „Die zentrale Figur in der Arbeitskultur der Hochqualifizierten ist der direkte Vorgesetzte.“ (103)
Ähnliche Kritik an der fast ausschließlich auf das quantitative Methodenrepertoire zurückgreifenden Führungsforschung üben Bryman (1996), Bryman et al. (1996) und Al-vesson (1996) — in Verbindung mit Vorschlägen für qualitative Forschungsdesigns.
Allerdings bleiben diese Studien zumeist der Oberfläche der äußeren Aktivität verhaftet. Schirmer (1991) erkennt „eine starke Tendenz (...), Arbeitsverhalten von Managern in statischer Sicht, als Addition einzelner Elemente zu erfassen.“ (213) Die Komplexität von langfristigen Managementaufgaben oder die Dynamik von Interaktionsprozessen entziehen sich einer solchen Betrachtungsweise.
Die „Work Activity“-Forschung beschäftigt sich überwiegend mit dem oberen Management (vgl. die Übersicht von Schirmer 1991: 221). Die Unterschiede zu niedrigeren Hierarchieebenen scheinen graduell zu sein: Schirmer (214) verweist auf Studien, die zeigen, daß die Aktivitäten auf den untersten Managementebenen noch stärker fragmentiert sind. Die Befunde aus angelsächsischen Ländern, aus denen der Großteil der Forschung stammt, decken sich weitgehend mit denen deutscher Erhebungen (z.B. Ramme 1990, Schreyögg/Hübl 1992, Schirmer 1992, Walgenbach 1994).
Weitere Beispiele für Beschreibungen von Führungsinteraktionen, auf die später (v.a. in Kap. 3) eingegangen wird, finden sich in den Studien von Löffler/Sofsky 1986 und Sofsky/Paris 1994.
Siehe z.B. die Kritik von Williamson 1985 einerseits und Burawoy/Wright 1990 andererseits. Auch der umgekehrte Weg beispielsweise von Berger (1995), neo-marxistische Ansätze „als eine Spielart des Neoinstitutionalismus“ (409) einzuordnen, offenbart die Neigung von Integrationsversuchen zur einseitigen Vereinnahmung.
Die (recht knappe) Beschreibung von Burawoy (1979), die oben wiedergegeben ist, stellt eine bemerkenswerte Ausnahme dar. Allerdings beziehen sich such die empirisch ermittelten Arbeitnehmerstrategien des „making out“ oder des „shifting“ (wie es Sturdy 1992 bei Angestellten beobachtet) primär auf Formen der Arbeitserledigung und schildern Anpassungsmodi der Beschäftigten an vorgegebene Arbeitsnormen, geben aber wenig Aufschluß über Aushandlungsprozesse mit Vorgesetzten.
Im deutschen Sprachraum wurde diese Forschungsrichtung — mit Ausnahme der Arbeiten von Reed (1989) durch Schienstock (1991 und 1993b) — bisher kaum beachtet.
Auch der integrative theoretische Ansatz von „management as a social practice“ (IX), den der Organisationssoziologe Reed (1989) im Anschluß an die Strukturationstheorie (Giddens 1988) entwickelt hat, ist zwar vom Anspruch her handlungsbezogen, bleibt aber abstrakten Problembeschreibungen verhaftet.
Auch in den neueren britischen Beiträgen zur Kontrolltheorie werden die Grenzen ma-nagerieller Verfügung und Spielräume für Aushandlung seitens der Beschäftigten aufgezeigt, wobei weiterhin die Machtdifferenz zwischen Management und Personal betont wird (vgl. z.B. Manwaring/Wood 1985, Knights/Willmott 1989, Willmott 1997). Zudem rücken mehrere britische Beiträge zur kritischen Managementsoziologie mit Bezug auf Foucaults Machttheorie Techniken der Selbst-Disziplinierung und die Selbst-Beschränkung der Beschäftigten in der Ausgestaltung von Handlungsspielräumen im Betrieb in den Vordergrund (vgl. McKinlay/Starkey 1998).
Im Falle erfolgreicher Arrangements ist die ursprüngliche Problematik den Beteiligten nicht mehr notwendig bewußt, wie Atteslander (1959) in Bezug auf Industriemeister beobachtet: „Obwohl die Erhebung eindeutig ergeben hat, daß Meister und Vorarbeiter in ihrem praktischen Verhalten weitgehend von informalen Faktoren beeinflußt werden, sind beide dennoch der Meinung, daß an der Walzstraße die formale Organisation in reiner Form verwirklicht sei“ (168).
Siehe als Einführung und Überblick Türk 1978: 124ff, sowie Stolz/Türk 1992; vgl. auch die klassischen Formulierung des Grundproblems von Argyris 1957, Presthus 1966 oder Adorno 1979; eine Übersicht über Positionen der Organisationspsychologie vermitteln Gebert 1988 und Nord/Fox 1999.
Zu widersprechen ist aus der Sicht der vorliegenden Arbeit (vgl. die Definition von Personalführung in Kap. 2.1.2) der Behauptung von Türk, daß Personalführung „ein nicht bürokratisches oder besser: nicht bürokratisierbares Element in Arbeitsorganisationen“ (1981: 65) ist. Türk trennt hier offenbar das Erfordernis der Aushandlung von den Anforderungen hierarchischer Verfügung, ohne auf ihren widerspruchsvollen Zusammenhang einzugehen. Inkonsequent erscheint diese Argumentation, wenn gleichzeitig die Herrschaftsfunktion von Personalführung betont wird (vgl. auch Türk 1990).
Eine häufig propagierte Managementstrategie, welche diese Schwierigkeiten in Betracht zieht, besteht in der kontrollierten Beteiligung einzelner Gruppenmitglieder an der formalen Macht und der begrenzten Übertragung entsprechender Machtbefugnisse, etwa durch Stellvertretung (siehe Sofsky/Paris 1994), Delegation oder kooperative Führung. Einerseits werden dadurch formale Verfiigungs anspräche auf mehrere Schultern verteilt und Machtdistanzen verringert, andererseits kann zugleich die Gegenmacht informeller Gruppen eingeschränkt werden.
Fragen der Serialisation in Organisationen sind vor allem in der Organisationspsychologie behandelt worden (siehe z.B. Schein 1978) und nur selten in der Organisations- und in der Industriesoziologie (vgl. aber Leithäuser/Heinz 1976). Die soziologische Forschung hat sich stärker an subjektorientierten Fragestellungen zur beruflichen Sozialisation orientiert (siehe als Einführung Heinz 1995; vgl. auch die Berufssoziologie von Beck/Brater/Daheim 1980). Aus Sicht der Institutionenökonomie betont Miller (1992: 95ff) neben der Sozialisation die Selektion bei der Mitarbeiterauswahl als Möglichkeit zur Manipulation der Interessenpräferenzen von Organisationsmitgliedern.
Besonders anschaulich vertritt Adorno das Argument der Entfremdung durch Anpassung: „Sie haben sich selbst der Apparatur ähnlich gemacht: nur so können sie unter den gegenwärtigen Bedingungen fortexistieren. Die Menschen werden nicht nur objektiv mehr stets zu Bestandstücken der Maschinerie geprägt, sondern sie werden auch für sich selber, ihrem eigenen Bewußtsein nach zu Werkzeugen, zu Mitteln anstatt zu Zwecken.“ (1979: 451)
Ähnliches gilt für das Konzept des psychologischen Vertrags, das den Commitment-Ansatz mit austauschtheoretischen Überlegungen verbindet (siehe Rousseau 1995). Es unterstellt, daß neben den expliziten Regelungen des Arbeitsvertrags zwischen Beschäftigten und Betrieb implizite Vereinbarungen über gegenseitige Verhaltenserwartungen bestehen. So plausibel diese Annahme ist, so wenig löst sie das hier betrachtete Erklärungsproblem: Selbst wenn die impliziten Erwartungen inhaltlich genauer bestimmt werden (vgl. Herriott/Manning/Kidd 1997), erweitert sich nur der Bereich der Regelung; wie Interes-senkonflikte in Führungsinteraktionen bewältigt werden, bleibt dabei weiterhin offen.
Die Beschränkung der vorliegenden Studie auf den Aspekt hierarchischer Führung steht in deutlichem Kontrast zum Anspruch mikropolitischer Analysen, Machtspiele möglichst umfassend abzuklären.
Siehe die Beiträge in Boden/Zimmerman 1991 und Drew/Heritage 1992a sowie die zusammenfassenden Darstellungen von Bergmann 1995 und Eberle 1997; vgl. aber die ‚puristische‘ Kritik von Schegloff 1991, wonach institutionelle Kontexte in der Ethno-methodologie nicht als Deutungsrahmen vorauszusetzen, sondern jeweils aus dem empirischen Material zu erschließen sind.
Eine ähnliche Konstellation besteht in einem anderen Forschungszweig, den sogenannten ‚Workplace Studies‘, in denen der Arbeitsprozeß umfassender betrachtet wird als in der Forschung zur ‚institutionellen Interaktion‘ (siehe zusammenfassend Knoblauch 1996: 325ff). Typischerweise erscheint auch in diesem Forschungskontext die Arbeitsteilung in Gruppen — analog zu den Arbeitsanalysen des Symbolischen Interaktionismus — als Ergebnis interaktiv ausgehandelter, situativ bedingter Arrangements der Kooperierenden (356).
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Pongratz, H.J. (2003). Das Verfügungs-Aushandlungs-Dilemma von Personalführung. In: Die Interaktionsordnung von Personalführung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89604-9_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-89604-9_2
Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Print ISBN: 978-3-531-13990-6
Online ISBN: 978-3-322-89604-9
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