Zusammenfassung
Organisationen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft stehen heute vermehrt unter dem Postulat des Zeitdiktats. Sie sind ständigen Veränderungen in den rechtlichen Rahmenbedingungen (z. B. Sozialgesetzgebung, Gesundheitsreform und Kostenträger) ausgesetzt, müssen sich in stetig ändernden Konkurrenzbeziehungen bewähren und gleichzeitig auf gesellschaftliche Instabilitäten reagieren. Anbieter sozialer personenbezogener Dienstleistungen stehen mehr denn je unter dem Druck, nicht nur effektiv im Sinne der Verwirklichung ihrer Zielsetzungen, sondern auch möglichst effizient zu wirken, d. h. die ihnen zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen.
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Notes
- 1.
Warum dies im deutschsprachigen Raum so ist, könnte eine interessante Forschungsfrage sein. Dafür wurden die Studienführer zu den Sozialmanagement-Studiengängen analysiert.
- 2.
Die nachfolgenden Seiten, insbesondere der Abschnitt 2 dieser Einleitung, sind in einer gekürzten und modifizierten Form entnommen aus Fröse (2015, S. 254 ff.).
- 3.
Zu den Dekodierungsstrategien siehe Neuberger (2002, S. 15 ff.).
- 4.
In Anlehnung an den Titel eines Vortrages von Hinterhuber (Innsbruck): Leadership – mehr als Management, Wien am 06.10.2005. Hegele-Raih (2004) hat die Diskussion über Leadership und Management und drei Irrtümer nachgezeichnet und problematisiert: 1) Leader seien besser als Manager, 2) Die Idealbesetzung sei ein Manager-Leader und 3) Leader seien Charismatiker.
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- 6.
Mehr als 18.000 Begriffe wurden durch eine Faktorenanalyse in fünf stabile, unabhängige und weitgehend kulturstabile Faktoren eingeteilt. Darunter sind folgende Faktoren zu verstehen: Extraversion: gesprächig – ruhig, offen – verschwiegen, gesellig – zurückgezogen, abenteuerlustig – vorsichtig, bestimmt – scheu, energisch – gehemmt/Verträglichkeit: warm – kalt, gutmütig – grob, kooperativ – misstrauisch, freundlich – unfreundlich, einfühlend – rüde/Gewissenhaftigkeit: organisiert – desorganisiert, kleinlich – sorglos, gründlich – oberflächlich, effizient – unpraktisch, beharrlich – unbeständig, ordentlich – schlampig, verantwortlich – verantwortungslos/Emotionale Stabilität: launenhaft – unerschütterlich, nervös – beherrscht, entspannt – angespannt, gefasst – erregbar, ungestört – ängstlich, reizbar – gelassen, unemotional – emotional/Offenheit: fantasievoll – geistlos, komplex – einfach, unkonventionell – konventionell, breite Interessen – enge Interessen, intellektuell – unintellektuell, kreativ – einfallslos.
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Der Begriff transaktionale Führung steht im Zusammenhang mit der Anreiz-Beitragstheorie, der Gerechtigkeitstheorie und der Weg-Ziel-Theorie. Es geht vorrangig um den Austausch zwischen Menschen durch Leistung und Gegenleistung. Bei der transformationalen Führung steht der Geführte, der gewandelt werden soll im Vordergrund (geht eher Richtung Eigenschafts-theorie).
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Führung kontrolliert Weg und Ziele (Weg-Ziel-Theorie von Bass); dem Modell des rational kalkulierenden Homo oeconomicus verpflichtet. Bei der transaktionalen Führungskraft stehen folgende Aspekte im Vordergrund: mit Visionen Aufmerksamkeit wecken/durch Kommunikation Sinn vermitteln/einen Standpunkt einnehmen und Position beziehen/Entfaltung der Persönlichkeit durch positives Selbstwertgefühl/Lernen aus Fehlern/Erkennen von Stärken und Kompensation von Schwächen/Entwicklung von Talenten/Übereinstimmung von Qualifikation und Anforderung. So wir dann noch charismatische und transformationale Führung unterscheiden wollen, müssen weitere Unterscheidungsmerkmale herangezogen werden, wie etwa hohe Werte, hohe Ziele, radikale Veränderung des Bestehenden und hohe Erwartungen.
- 9.
Wenn es um transformationale oder charismatische Führung geht, wird vor allem Folgendes hervorgehoben: Das Aufbauende/das Gute/das Konstruktive/das Innovative = quasi religiöse Idiomatik (Gesamtheit der Redewendungen/Ausdrücke). Das Charisma steht hier stärker im Mittelpunkt. Beim transformational Leader sind die Zuschreibungen mehr oder weniger mit der transaktionalen Führung vergleichbar (vgl. Tichy und Devanna 1986). Auf die verschiedenen Führungsstile gehen wir hier nicht weiter ein; vgl. dazu ausführlicher Neuberger (2002).
- 10.
Gibt man den Begriff Leadership bei Google ein, werden 480.000.000 Einträge genannt; siehe auch http://www.spirit-of-leadership.de/SL-Leadership [28.11.2018].
- 11.
- 12.
Vgl. auch die drei Arten der Komplexität in Boyer et al. (2007, S. 7).
- 13.
Siehe dazu auch die Ausführungen über lernende Organisationen im nächsten Abschnitt.
- 14.
Hier sei kritisch anzumerken ist, dass der Diskurs um die „lernende Organisation“ nicht unumstritten ist; darauf kann an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen werden.
- 15.
Die männliche Sprachform bleibt in diesem Teil vorherrschend, da weibliche Führungskräfte nach wie vor weitaus weniger Zugang zum Management haben.
- 16.
Der Aufschrei unter Ökonomen war groß, als die „Sprachkritische Aktion“ Unwort des Jahres „für das Jahr 2004 den Begriff Humankapital auswählte“.
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- 18.
Simsa und Patak (2008) weisen in diesem Zusammenhang ebenso auf die elf wichtigsten Werkzeuge für NPOs hin: Stellenbeschreibung, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch, Regelkommunikation, Entwicklungsplanung, Entlohnungssystem, Strategiearbeit, persönliche Arbeitsorganisation, Feedback, Teamentwicklung, Radarschirm (Kennziffern/Indikatoren); also klassische Managementskills – nicht unbedingt als Leadership einzuordnen.
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