Chefsache Beirat

„Wenn das es nicht wert ist anzustreben, was dann? Wenn nicht ich, wer dann? Wenn nicht jetzt, wann dann? Wenn nicht hier, in welchem Unternehmen denn dann?“ fühlen viele und sehen in sich den idealen, potenziellen Kandidaten für eine Berufung in einen Beirat bzw. in einen Aufsichtsrat und ignorieren die Weisheiten des deutschen Sprichwortes: „Alter schützt vor Torheit nicht“. Um einen Platz in einem Beirat kann und sollte man sich nicht bewerben. Man wird berufen bei ausreichender fachlicher und persönlicher Qualifikation. Losgelöst von der eigenen fachlichen Qualifikations- und persönlichen Kompetenzvoraussetzung ist aber am Anfang die zentrale Ausgangsfrage zu stellen: „Will ich wirklich Beirat werden?“ Eine gründliche Selbstreflexion und schonungslose Einschätzung der eigenen (vielleicht schon abnehmenden) Ambitionen und Fähigkeiten ist dringend zu empfehlen. Dabei sollten die zentralen Kernfragen „Warum, Wo, Wann, Was, Wie und Wer“ ehrlich und schriftlich für sich beantwortet werden. Der folgende Beitrag liefert bei der Formulierung der Vision „Beirat werden“ und beim Schreiben des ersten schriftlichen „Erfolgs-Fahrplans“ eine Anleitung und Fahrplan im Sinne von Hilmar Kopper (1935–2021), deutscher Bankmanager: „Visionen brauchen Fahrpläne“.

Zwei Gründer haben eine Idee. Sie wollen die (Unternehmens-)Welt ein bisschen besser machen. Für diese Idee stehen sie jeden Tag auf. Der Weg der beiden ist steinig. Immer wieder bieten Berater in Form von Kooperationsofferten ihre Unterstützung an, worauf die beiden Gründer freudig eingehen. Doch jedes Mal entpuppt sich die dargebotene Hand als Attrappe. Eigeninteressen, einseitig „gespielt“, stehen jeder Kooperation auf Augenhöhe im Wege. Bis die beiden Gründer das Spiel durchschauen, haben sie schon wieder Zeit und Geld investiert. Das vorliegende Praxisbeispiel verweist auf eine Fragestellung von übergeordneter Relevanz: Wie integer sind Berater? Die Klärung dieser Frage kann mit Blick auf die Besetzung von Gremien von Bedeutung sein. Immer mehr Berater haben Beiratsarbeit als inspirierendes Zubrot für sich entdeckt, das ihnen nicht nur aufgrund des Reputationsgewinns schmeckt. Bei diesen dokufiktionalen Boardstories, die aus Gründen der Persönlichkeitswahrung Skizzen bleiben müssen, geht es weniger darum, die möglichen Gründungsfehler von zwei Weltverbesserern zu beleuchten. Vielmehr gilt es, der Frage auf den Grund zu gehen, welche charakterliche Disposition zeitgemäße Aufsichtsräte und Beiräte heute mitbringen (sollten). Integrität, Zugewandtheit, Verbindlichkeit, ehrlich gemeinte Hilfsbereitschaft frei jeder Doppelbödigkeit, eine neue Empfindsamkeit und echtes tiefes Interesse an relevanten Inhalten (jenseits von „click&like“), Empathie, die Fähigkeit also, sich in das jeweilige Gegenüber einzufühlen – all dies sind Eigenschaften, die sich oft nur an Details erkennen lassen. Die Autorin plädiert dafür, diese Qualitäten ab sofort in den Kanon der Basisqualifikationen für Aufsichtsräte und Beiräte aufzunehmen.