Chefsache Digitalisierung 4.0

Digitalisierung, Disruption und „Data is the new Oil“ sind heute in aller Munde. Jeder spricht von den Chancen oder Gefahren einer digitalen Welt, von der Weiterentwicklung aller Branchen, von künstlicher Intelligenz und den neuen Geschäftsmodellen, die die Nutzung von Daten ermöglicht.

Glauben wir diesen Stimmen, dann stehen uns in den nächsten Jahren bisher ungeahnte und nie dagewesene Wandlungen bevor. Aber ist das auch wirklich so?

Wenn ich Zeitungsartikel lese und Konferenzen zum Thema Digitalisierung besuche, fühle ich mich häufig in das Jahr 1890 zurückversetzt, sehe den ersten Benz an mir vorbeifahren und frage mich, ob die Welt das wirklich braucht oder ob es sich nicht doch eher um Teufelswerk handelt. Werden die aktuellen technologischen Trends Wirklichkeit? Sind die Versprechungen, die gemacht werden, in wenigen Jahren schon Realität oder wird es doch noch Jahrzehnte dauern, bis es selbstfahrende Autos und mit Menschen wirklich intelligent umgehende Maschinen gibt?

Ich beschäftige mich seit mittlerweile 17 Jahren mit der Digitalisierung und Big Data. Meine Doktorarbeit in Physik habe ich am CERN geschrieben, wo ich mit analytischen und mathematischen Modellen komplexe Datenmengen analysiert habe. Mit dieser Erfahrung bin ich anschließend in die Wirtschaft gegangen, wo ich nun seit 15 Jahren im Bereich Datenanalyse oder – wie es heute heißt – Smart/Big Data arbeite.

1999 bin ich im Alter von 23 Jahren gemeinsam mit einem Freund zum ersten Mal in die Start‐up‐Welt eingetaucht. Er stammte aus einer Unternehmerfamilie, war auf diesem Gebiet deutlich weiter als ich und hatte einen enormen Weitblick auf die Themen Digitalisierung und neue Medien. Wir diskutierten viel darüber, wie sich das Internet und die Gesellschaft entwickeln würden. Eine seiner Überzeugungen war: Das Internet ist monopolistisch. Für Unternehmen war es daher ratsam, möglichst schnell und früh mit einer Idee zu starten, bevor andere es taten. Auch heute noch teilen sich nie mehrere Plattformen die Nutzerzahlen, sondern es gibt immer den einen großen Platzhirsch, der unangefochtener Marktführer in der jeweiligen Branche ist. Dieser Effekt rührt daher, dass mehr Besucher auf einer Plattform auch mehr Inhalte bedeuten. Ein gutes Beispiel ist eBay: Je mehr Menschen dort kaufen und verkaufen, umso besser wird die Plattform. Wenn dort viele Menschen verkaufen, kommen auch mehr Käufer, da sie stetig zunehmende Angebote zu günstigen Preisen finden. Umgekehrt werden auch mehr Verkäufer angelockt, sobald sich viele Käufer auf der Plattform aufhalten, weil sie hier leicht Abnehmer für ihre Ware finden. Für andere Online‐Versteigerungsplattformen ist es daher schwer, einen Fuß in den Markt zu bekommen. Sie verfügen nicht über ausreichend Anbieter, weshalb sie für Käufer keine attraktive Anlaufstelle sind. Mit wenig Käufern lohnt sich wiederum der Einsatz für Anbieter nicht. Daher war und ist eBay die dominierende Plattform in diesem Bereich und bislang hat es niemand geschafft, in einer auch nur annähernd ähnlichen Größenordnung mitzuhalten.

„Unternehmen müssen digitalisieren“ – diesen Appell hört man aktuell auf jeder Konferenz. Aber ist das wirklich so? Muss tatsächlich jeder digitalisieren und profitiert auch jeder davon?

Nehmen wir an, ich besitze ein gut etabliertes Haushaltswarengeschäft in der Bonner Innenstadt. Bis zum Jahr 2010 lief vermutlich alles zufriedenstellend. In der Woche waren die Verkäufe auf einem guten Niveau, an den Wochenenden stiegen sie noch einmal an, sodass ich in einer zentralen Lage mit günstiger Verkehrsanbindung und einem attraktiven Sortiment als Unternehmen meine Daseinsberechtigung hatte.

Wenn wir uns heute die Innenstädte deutscher Großstädte ansehen, stellen wir fest, dass die Einzelhändler mehr und mehr verschwinden. Die Marktmacht von Amazon oder Zalando und das einfache Von‐Zuhause‐Bestellen sorgen dafür, dass die Menschen ihre Einkäufe immer weniger im direkten Händlerkontrakt erledigen.

Big Data und Digitalisierung sind untrennbar miteinander verbunden. Im Zuge von Digitalisierung 4.0 muss daher auch Big Data 4.0 beleuchtet werden. Denn ohne die Digitalisierung wäre Big Data (also die Analyse großer Datenmengen) nicht möglich. Erst mit der digitalen Weiterentwicklung werden sämtliche Prozesse und Informationen digital erfassbar, sodass sie anschließend für die Analyse bereitstehen.

Big Data ist aktuell ein Hype‐Thema und wird es – ebenso wie die Digitalisierung 4.0 – auch weiterhin bleiben. Die Möglichkeiten und Gefahren, die Big Data mit sich bringt, werden von den meisten Menschen noch nicht verstanden. Kein Wunder, da die Analyse großer Datenmengen nur von wenigen beherrscht, der Begriff „Big Data“ aber umso mehr als Buzzword auf zahlreichen Konferenzen und in Zeitschriften verwendet wird.

Die Abb. 4.1 sowie Abb. 4.2 veranschaulichen, warum Big Data ein solcher Hype ist (Bitkom.org 2014). Einerseits stellt Big Data einen immensen Wachstumsmarkt dar. Mit Wachstumsraten über 45 % pro Jahr und einem Anteil von 13,6 Mrd. € allein im Jahr 2016 in Deutschland, springen immer mehr Unternehmen auf den Zug auf und bieten eigene Big‐Data‐Lösungen an.

Die Abb. 4.2 zeigt, dass vor allem das Thema Analytics in Deutschland im Vordergrund steht. Big Data soll helfen, die im Unternehmen anfallenden Daten zu analysieren, zu verstehen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Betrachtet man die Strategien der weltweit führenden Technologie‐Unternehmen, steht neben Begrifflichkeiten wie Big Data, Cloud und Digitalisierung der sogenannte „Managed Service“ weit oben auf der Liste. Ein bisher kaum bekanntes Thema, das aber meiner Einschätzung nach in Zukunft die größten Umbrüche in unseren Märkten erzeugen wird.

Managed Services sind nichts anderes als eine Weiterführung des Cloud‐Gedankens – mit dem Unterschied, dass nicht nur die Software oder Leistungen in der Cloud (virtuell) verfügbar sind, sondern gesamte Services. Ein Unternehmen, das seine Buchhaltungssoftware nicht mehr selbst installiert, sondern in der Cloud genutzt hat, lagert nun nicht mehr nur die Software in die Cloud aus, sondern seine gesamte Buchhaltung. Das bedeutet, dass die gesamte Leistung – also die Software und die Menschen, die diese nutzen – outgesourct und von einem externen Dienstleister erbracht wird.

Achtsamkeit ist eins der Modewörter unserer Zeit. Bewusst leben, wirklich da sein und den Augenblick genießen, ist für viele Menschen in den Mittelpunkt gerückt. Weiteren Ausdruck findet dieser Trend in bewusster Ernährung (Veganismus oder Clean Eating), der intensiven Suche nach Work‐Life‐Balance vor allem der jungen Generation oder dem Boomen von Mittelaltermärkten.

Es ist kein Zufall, dass Achtsamkeit aktuell eine so hohe Aufmerksamkeit genießt. Obwohl Zeitschriften durch die Konkurrenz der Online‐Medien seit längerem mit rückläufigen Umsätzen zu kämpfen haben, verzeichnen neue Formate wie „happinez“, ein Magazin rund um Glück und Achtsamkeit, steigende Verkaufszahlen (Happinez.de 2017).

Happinez (Abb. 6.1) beschäftigt sich mit Themen wie „Wie lebe ich glücklich?“, „Wie achte ich mich selbst und meine Umwelt?“ oder „Wie lebe ich ein gutes und sinnvolles Leben?“ – also mit Kernfragen des menschlichen Seins, die in Deutschland erst seit wenigen Jahren immer stärker aufkommen.

Dass das Thema Achtsamkeit und Meditation auch in der Wissenschaft angekommen ist, zeigt die Abb. 6.2 anhand der Anzahl an Veröffentlichungen zum Thema Mediation im zeitlichen Verlauf. Es ist deutlich erkennbar, dass wir uns seit den 2000er‐Jahren mit diesen Themen in einer Boom‐Phase befinden (Achtsamkeit‐hd.de 2014).

Woran liegt es, dass Menschen so stark auf der Suche nach dem Sinn und einem glücklichen Leben sind? Und was hat dieses Phänomen mit der Digitalisierung zu tun?

Die Digitalisierung 4.0 steht letztlich für eine höhere Reife des Themas. Gemeint ist damit nicht, dass es immer neuere Technologien gibt, die zu noch mehr Beschleunigung führen, sondern vor allem, dass wir Menschen deutlich souveräner damit umgehen. Viele Menschen beschäftigen sich mit der Frage, wie sich ihr Leben im Zeitalter der Digitalisierung verändert. Die Frage ist verständlich, es ist aber die falsche. Die wichtigere Frage ist doch, wie sich die Digitalisierung ändern muss, damit sie zu unserem Leben passt.

Denn die Hoffnungen, Sehnsüchte und Ängste der Menschen haben sich in den letzten hunderten von Jahren nicht geändert. Menschen wollen nach wie vor (über)leben, also ausreichend Nahrung zur Verfügung haben, sie wollen Sicherheit, mit Menschen im Einklang stehen und in die Gesellschaft integriert sein, wichtig sein, wachsen, sich verwirklichen und ihren Sinn finden.

Die Maslow‘sche Pyramide (Abb. 7.1) zeigt, dass die Befriedigung der Bedürfnisse aufeinander aufbaut. Wenn ich mich körperlich nicht sicher fühle, muss ich zunächst dieses Bedürfnis stillen, um mich danach meinen übergeordneten Bedürfnissen widmen zu können. Bin ich gerade dabei, mich selbst zu verwirklichen und mir kommt die Erfüllung meiner Grundbedürfnisse abhanden (z. B. durch Geldprobleme) und muss ich um Schlaf und Nahrung kämpfen, falle ich wieder auf die unterste Ebene zurück.

Unsere Gesellschaft wird sich nicht nur aufgrund der Digitalisierung in den nächsten Jahren verändern – sie muss sich verändern. Monopolbildungen von Großkonzernen, die unvorstellbare Datenmengen bündeln und in jeden Markt eingreifen, auf der einen Seite – eine höhere Schnelllebigkeit in der Kommunikation der Menschen und die verstärkte Suche nach Sicherheit, Orientierung, Sinn und Aufgaben auf der anderen Seite werden sich in der Digitalisierung 4.0 widerspiegeln.

Dies wird und kann aber nicht automatisch geschehen, da die großen Player auf dem Markt, wie Apple, Amazon, Facebook und Google, diesen Themen aktuell nicht gerecht werden – und vielleicht auch nie gerecht werden können oder wollen. Es bedarf daher mündiger Bürger, die mit der zunehmenden Digitalisierung umgehen können und wissen, wie Daten verwendet werden können – und es bedarf eines souveränen Staates, der die Grundprobleme erkennt, die notwendigen Schritte unternimmt und der flächendeckenden Digitalisierung sinnvolle Grenzen und Regeln entgegensetzt.

Um das Thema der Digitalisierung unter Betrachtung der Werte‑ und Ethikaspekte abzurunden, habe ich vier Experten zu ihren Ansichten rund um die Trends interviewt.

Welche durchs Dorf getriebenen Säue sind die Ihren? (Abb. 10.1)

Viele Berater kennen das: Ihre Gesprächspartner auf Kundenseite kommen mit unsortierten Vorstellungen auf Sie zu. Insbesondere dann, wenn deren Vorstände, euphorisiert von Kongressbesuchen oder Trendreisen, die eigene Organisation mit auf Zufallsbasis entdeckten Tools und Ideen konfrontieren.

In der Regel wird allerdings nicht überprüft, ob diese gut und aktuell relevant für das eigene Unternehmen sind. Was für ein Unternehmen in seiner spezifischen Ausgangssituation und mit seinen Zielen gut ist, muss für ein anderes nicht unbedingt gleichermaßen sinnvoll sein. „Wir haben ein tolles Start‐up gefunden, die machen einen Algorithmus für die Incentivierung von Opt‐ins. Das müssen wir unbedingt …!“

Nein, müssen wir nicht.

Womit sichern Sie sich Ihre Informationshoheit und Handlungsfähigkeit? (Abb. 11.1)

Den Daten kommt in einer am Kunden ausgerichteten Organisation operativ die größte Bedeutung zu. Dabei ist es wichtig zu erkennen, dass Daten und das Sammeln derselben überhaupt nur sinnvoll sind, wenn man sie nutzt. Das klingt simpel, ist aber lange keine Selbstverständlichkeit gewesen. Wie viele Daten wurden akribisch gesammelt und versauerten dann in diversen Datenbanken. Ungenutzt, ungepflegt, unverknüpft, vergessen. Heute gilt: Die Basis von wirtschaftlichem Erfolg ist konsequentes zentrales Sammeln, Strukturieren, Analysieren und aktives Nutzen von Kundenwissen, sprich: Daten.

Historisch gesehen sind Daten beziehungsweise deren Nutzung im Marketing verwurzelt. Die ersten analytischen Fragenstellungen gingen in die Richtung: Lass uns mal eine Selektion optimieren!

Heute könnte man sagen: Lass uns mal unser Geschäftsmodell neu formulieren! Der Kunde ist vom Ende der Wertschöpfungskette ins Zentrum gewandert (Abb. 11.2).

Wer seinen Kunden nicht kennt, hat sich schnell „verrennt“ (Abb. 12.1).

Historisch wird Kundenwissen überwiegend bis fast ausschließlich im Marketing genutzt, speziell um Selektionen zu optimieren und Werbeimpulse effizienter auszusteuern. Im Zeitalter des E‐Commerce nutzt man Daten auch vertrieblich, wobei diese häufig der Einfachheit halber isoliert (z. B. nur Onlinedaten) betrachtet werden.

Aus unserer Sicht sollten Kundendaten jedoch kanalübergreifend in der gesamten Organisation genutzt werden; entlang der gesamten Wertschöpfungskette, das heißt: auch im Einkauf, fürs Design, im Produktmanagement, in der Logistik, in der Produktion, im Bereich Finanzen – überall!

Warum Mono, wenn Stereo viel besser ist ( Abb. 13.1)?

Nennen Sie es, wie Sie wollen, Omni‑, Multi‑ oder Cross‐Channel, es geht alles in die gleiche Richtung: Es macht Sinn, dass Sie mit Ihren Kunden über verschiedene Kanäle in Kontakt stehen und dass diese Kanäle vernetzt sind. Das heißt: Sie sprechen Ihre Kunden auf mehreren Wegen an und umgekehrt: Der Kunde kann über möglichst jeden von ihm situativ bevorzugten Kanal mit Ihnen Kontakt aufnehmen. Klingt einfach, ist aber komplex, denn die Kanäle müssen miteinander „reden“ und der Eindruck, den die kommunizierende Marke beim Kunden macht, sollte stimmig sein, im Fachjargon: eine stimmige „Omnichannel‐Experience“ generieren (Abb. 13.2).

In diesem Strategiefeld erläutern wir, warum es sich lohnt, in eigene Kommunikations‑ und Vertriebskanäle (Multichannel) zu investieren, Kunden über viele verschiedene Kanäle (Crosschannel) anzusprechen und welche dies sein können. Eine gute Basis, um über den richtigen Kanalmix für das eigene Unternehmen nachdenken zu können.

Ein Motto, das fast immer passt: Smarter. Not louder. (Abb. 14.1).

Ging es zuletzt um Kanäle und Kontaktpunkte, über die ein Kunde mit einem Unternehmen kommuniziert, geht es nun darum, wie man aus diesen Kontakten das Beste herausholt. Die positive und nutzenstiftende Erfahrung, die der Kunde mit dem Unternehmen an jedem Kontaktpunkt machen soll, nennt man im Fachjargon „User Experience“ oder „Customer Experience“; die Aufgabenstellung, die sich für Vertrieb/Marketing dafür stellt, entsprechend „Customer Experience Management“.

Dieses Management von Kundenerlebnissen wird oft auf kreative Ideen reduziert. Es geht aber um mehr. Abhängig davon, was der Kunde erwartet, zum Beispiel Service oder eine Hilfestellung, oder was er empfindet, zum Beispiel Verärgerung, oder was das Unternehmen erreichen will, zum Beispiel den Kunden positiv zu überraschen, tragen weitere Aspekte erheblich zum Gelingen bei: die Personalisierung der Inhalte und optimierte Prozesse. Dabei sind die Aspekte „Was“ und „Wann“ gleichermaßen entscheidend: Wir kennen und treffen die inhaltlichen Erwartungen unseres Kunden, und zwar zum genau richtigen Zeitpunkt.

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit (Abb. 15.1).

Dieses Strategiefeld ist das Wichtigste von allen, denn hier geht es um praktische Themen, mit denen sich Unternehmenslenker höchst persönlich befassen müssen, wenn sie die digitale Transformation schaffen wollen. Der besseren Übersicht wegen haben wir die Themen in kulturelle, strukturelle und technologische Themen gegliedert, ohne hier eine Priorität setzen zu wollen.

Diese drei Themen sind eng mit dem Begriff Komplexität verknüpft. Warum? Weil eine Vernachlässigung dieser Themen die Komplexität, die mit der digitalen Transformation assoziiert wird, nicht kleiner, sondern größer macht. Fazit: Man kommt um keinen dieser Themenbereiche herum, nichts davon ist im Stadium der Weichenstellung vernachlässigbar oder delegierbar.

Warum wird die digitale Transformation als derart komplex empfunden? Da ist zunächst einmal die „gefühlte“ Komplexität, die daraus erwächst, dass es einen gewissen Zwang zur Veränderung gibt – und es ist zutiefst menschlich, Veränderungen zu scheuen. Wir Menschen sind eine „Muss‐Spezies“. Wir kümmern uns erst um unsere Gesundheit oder unser Gewicht, wenn wir richtig krank oder erheblich zu dick sind.

Stellen Sie sich das mal vor: Sie freuen sich schon die ganze Woche darauf und am Samstag ist es endlich soweit. Gemeinsam mit Ihrem Sohn, 9 Jahre, geht es ab ins Fußballstadion. Heute spielt Ihre Mannschaft, der Sie sich schon seit mehr als 40 Jahren verbunden fühlen, gegen den Angstgegner vom anderen Ende Deutschlands. Die Angstgegner sind die Hochbezahlten, die gar nicht ins Kalkül ziehen ohne Punkte wieder abzureisen. Aber auch Ihre Jungs sind gut drauf und blicken auf siegreiche Wochen ohne kassierte Gegentore zurück.

Ist die digitale Transformation für Unternehmer ein Fußballspiel auf Eis, mit drei Mannschaften, vier Toren und fünf Bällen? Und was soll das heißen?

Fünftens: Unterm Strich zählt nur der Zuschauer, im Unternehmens‐Volksmund: der Kunde. Wer weiß, was der Kunde will, der macht das Spiel.

Die Fähigkeit zur Veränderung ist Bestandteil jeder Unternehmenskultur und damit ein wichtiger Garant für das Gelingen der digitalen Transformation im Unternehmen. Es geht eben nicht nur darum, Technologie einzuführen und Prozesse neu zu definieren. Sondern es geht genauso darum, die Haltung des Unternehmens neu zu formulieren, die Art, wie man zusammenarbeitet und wie man miteinander im Unternehmen sowie mit Kunden und anderen Partnern im Markt umgeht. Dies sind Fragen der Unternehmenskultur.

Ein Unternehmen ist wie ein Mensch. Mit verschiedenen Anlagen, zum Beispiel der Branchenzugehörigkeit; mit verschiedenen Anliegen, zum Beispiel, Pionier sein zu wollen; mit Erfahrungen, die den Verlauf der Unternehmensgeschichte beeinflussen, zum Beispiel die Aggressivität im Wettbewerbsumfeld; mit einer wahrnehmbaren Identität, die die Summe des Ganzen darstellt. Festmachen lässt sich diese Identität an den Werten, die im Unternehmen gelten. Die Rituale sind Ableitungen, sozusagen die Fleischwerdung der Werte. Deshalb wollen wir die Werte einer besonderen Betrachtung unterziehen.

Alles in allem sind die Werte, die ein Unternehmen prägen, schwer zu greifen. Es geht einerseits um ein gemeinsames Verständnis und andererseits um die Interpretation, weiterhin um die Einordnung und Priorisierung. Am besten kann man die in einer Organisation geltenden Werte durch Wertepaare zum Ausdruck bringen. Das jeweilige „Gegenwort“ hilft bei der Einordnung und die Position auf der Skala zeichnet das Profil des Unternehmens. An Hand eines „Selbst‐Audits“ kann man im Rahmen des Transformationsprozesses regelmäßig überprüfen, wie es um die Ausprägung der für die digitale Transformation notwendigen Werte steht.

Vergleichen Sie also: Wo stehen Sie? Wieweit sind Sie? Wohin wollen Sie? Das Ergebnis ist die „Readyness“, das heißt: Sind wir mit unserer Unternehmenskultur bereit für die digitale Transformation? (Abb. 20.1 und 20.2)

Neu denken: Wie man zu neuen Innovationskräften kommt, wenn die Innovation nicht mehr im Unternehmen wächst, sondern von außen kommen muss.

Was bedeutet die Digitalisierung für die Unternehmenskultur und für die Menschen, die in ihr zuhause sind? Diese in der Überschrift dieses Beitrags gestellte Frage haben wir mit Pfarrer Peter Lysy diskutiert. Peter Lysy engagiert sich im Kirchlichen Dienst in der Arbeitswelt der Evang.‐Luth. Kirche in Bayern unter anderem dafür, dass Menschen in Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung einbezogen werden.

Ob eine Branche wächst, ob ein Unternehmen erfolgreich ist, das wird erheblich von einer zeitgemäßen und kreativen Markenführung beeinflusst. Eine unzureichende Markenführung, wenn es etwa an Technologie‑, Daten‑ oder digitaler Vernetzung fehlt, bremst. Das belegen mindestens zwei Studien: „FMCC Champions – Die Party ist vorbei“ (OC&C Strategy Consultants 2016) setzt sich mit der Korrelation von der wirtschaftlichen Entwicklung einer Branche mit ihrem digitalen Reifegrad auseinander; die Studie „Fast Moving Consumer Engagement“ (defacto BE/ONE 2017) untersucht die Lücke zwischen den Erwartungen von Konsumenten und dem, was Konsumgüterhersteller digital, prozessual und kommunikativ auf die Beine stellen. Beide Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Markenführung vielerorts hinter ihren Möglichkeiten zurückbleibt. Markenführung hat jedoch nicht an Bedeutung verloren, sondern muss in letzter Konsequenz im digitalen Welten anders betrieben werden (dialog in Horizont, 04/2017).

Obwohl Produkt und POS auch in der Zukunft noch zentrale Säulen der Markenführung sein werden, geht es zukünftig weniger um einen Kampf der Produkte, sondern in erster Linie um einen Kampf um die Wahrnehmung. Dies wird nicht nur angesichts der Tatsache einer dynamischen Zunahme von Kontaktpunkten, Tools oder technischen Hürden, wie Ad‐Blockern, deutlich. V. a. ein geändertes Konsumentenverhalten sorgt dafür, dass immer mehr über die Interaktion von Marken mit Konsumenten gesprochen wird als über die Positionierung von Marken.

Der Deutsche Markenreport hat es schon 2015 auf den Punkt gebracht: Jede zweite Marke erfindet sich in Zeiten der Digitalisierung neu (www.brandoffice.com 2017).

Das mag zunächst reißerisch klingen, bei genauerer Betrachtung gibt diese Feststellung jedoch nur einen ersten Hinweis auf die Dynamik, die die Digitalisierung mit ihren neuen Rahmenbedingungen in das über lange Zeit hinweg stabile Konstrukt der Markenführung gebracht hat. Gravierende Änderungen etwa in puncto Geschwindigkeit, Agilität, Flexibilität im Markendesign und eine Verbesserung des Kundendialogs sind notwendig.

Diese Aufgaben müssen zwingend von den Marken angegangen werden, da sie die Grundlage für den Unternehmenserfolg und ‑wert bilden.

Marken müssen immer noch eigenständig sein und mit relevanten, differenzierenden, funktionalen oder emotionalen Nutzen aufgeladen werden, damit sie begehrenswert sind. Sie müssen eine eigenständige, spezifische Signatur haben, die sie unterscheidbar, erkennbar und erlebbar macht (www.markenverband.de 2017). Um diesen Anforderungen in der digitalen Welt zu entsprechen, muss eine neue Arbeitsweise im Management von Kommunikation, Vertrieb, Produkten mit neuen Wertschöpfungsketten berücksichtigt werden.

Blickt man auf die Entwicklung von Marken mit der zentralen Messgröße Markenbewertung wird deutlich, dass Unternehmen wie Google, Facebook und Amazon diese Herausforderung offensichtlich besonders erfolgreich angenommen haben (Abb. 24.1).

Durch die Digitalisierung werden drei zentrale Anforderungen an ein verändertes Markenmanagement gestellt:

Aus den grundsätzlichen Mechanismen und Anforderungen an Marken im digitalen Umfeld lassen sich Notwendigkeiten und verschiedene konkrete Arbeitsaufträge für die Anpassung der Markenführung hinsichtlich ihrer Inhalte und organisatorischen Umsetzung ableiten. Konkret werden diese Anforderungen durch die Ergebnisse einer Befragung des Deutschen Markenverbands von Deutschen Markenverantwortlichen – siehe Abb. 26.1.

Das Produkt und das Erlebnis am Point of Sale stellen auch in der Zukunft zentrale Säulen der Markenführung. Sie werden jedoch durch neue Determinanten ergänzt.

So sind für BMW Daten die „Basis aller zukünftigen Geschäftsmodelle (Automobilwoche 2017). Vor diesem Hintergrund wird die grundsätzliche Stoßrichtung bei der Führung von Marken aufgebrochen. Während in der analogen Vergangenheit Marken auf Basis ihres Brand Purpose und Markenwerte definiert und linear geführt wurden, ist nun durch den Wandel des Konsumenten in seinem Verhalten und dessen Anspruch der Mitgestaltung eine agile Form der Führung mit einer größeren Spreizung bei der Umsetzung erforderlich. Dies wird umso komplexer, da die Anzahl an Kontaktpunkten mit jeweils unterschiedlichen Anforderungen und technischen Rahmenbedingungen kontinuierlich wächst. Auch innerhalb der Kontaktpunkte müssen mit Inhalten des CRM, Content, Sales und der richtigen Umsetzung im Sinne der Brand Experience verschiedene Facetten synchronisiert werden. Relevanz wird mehr denn je zum mehrdimensionalen und wettbewerbsentscheidenden Faktor. Diese Gegebenheiten erhöhen den Druck auf ein zeitgemäßes Markenmanagements, mit angepassten Organigrammen, Zuständigkeiten und Arbeitsweisen, sowie einem Mix aus Markenspezialisten, Marketing‑, Analyse‑, Daten‑, und IT‐Experten, siehe Abb. 27.1.