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2024 | Buch

Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Millionenwerte schaffen mit Digitalisierung, Resilienz und Nachhaltigkeit

verfasst von: Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Einkauf und Supply Chain Management sind Goldgruben für das Top-Management, die Aktionäre und andere Stakeholder. Sie bergen signifikante Wertpotenziale und Wettbewerbsvorteile, die mit innovativen Finanzkonzepten erschlossen werden. Das praxisorientierte Fachbuch beschreibt mit dem 3+ Wertsteigerungs-Modell eindrucksvoll die Potenziale der Finanz-, Risiko- und Nachhaltigkeitsorientierung im Einkaufs- und Supply Chain Management im digitalen Zeitalter. Es gibt effektive Werkzeuge und umsetzbare Handlungsempfehlungen an die Hand, Finanz-, Risiko- und Nachhaltigkeitskonzepte in Einkauf und Supply Chain zu nutzen und erfolgreich Millionenwerte zu aktivieren. Die 4. Auflage wurde aktualisiert und zeigt mit konkreten Beispielen die Chancen digitaler Technologien.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Finanzen in Einkauf und Supply Chain
Turbo der Wertsteigerung ist Chefsache
Zusammenfassung
Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain verlangen einen Top-Management-Fokus, da deren Anwendung große Potenziale zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bietet. Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrößen des Unternehmens in hohem Maße: Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Resilienz und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Einkaufs- und Supply Chain Management zur Chefsache gemacht haben, erreichen nach unseren Forschungen deutlich verbesserte Finanzkennzahlen. Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Supply Chain Management haben eine doppelt so hohe Gesamtkapitalrentabilität und eine um bis zu 19 % höhere Steigerung der Marktkapitalisierung als Unternehmen, die diese Funktionen nicht direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpfen.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
2. Strategische Planung
Das Richtige bestimmen, um es richtig zu tun
Zusammenfassung
Einkauf und Supply Chain Management brauchen eine strategische Planung. Sie legt die Basis für die Realisierung der Wertschöpfungspotenziale in Einkauf und Supply Chain. Zu oft startet das Management mit Implementierungen von Strategien, ohne genau zu prüfen, ob Ressourcen nicht besser für andere Gestaltungsfelder verwendet werden sollten. „Das Richtige tun“ sollte zunächst geklärt sein, bevor es zum „Es richtig tun“ kommt. Das 3+ Wertsteigerungs-Modell bildet hierfür den Rahmen für eine zweistufige Planung.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
3. Kosten-Management
Von der Kostenbremse zum Gewinnbringer
Zusammenfassung
Das Supply Chain Management ist kein Profit-Center. Daher ist das Kosten-Management eine Daueraufgabe jedes Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen. Es gilt die Waren-, Finanz- und Informationsströme kosten-effizient zu optimieren. Gleichzeitig ist der Hebel in Material-, Prozess- und Gesamtkosten in Einkauf und Supply Chain beträchtlich und sollte proaktiv und kontinuierlich optimiert werden. Ein Prozent weniger Kosten führt durchschnittlich zu einer Erhöhung des EBIT um 13 %, in manchen Branchen kann die EBIT-Marge sogar um bis zu 60 % erhöht werden, wenn 5 % der Kosten reduziert werden können – das ist beachtlich.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
4. Working Capital Management
Gesundheitsdiät für das investierte Kapital
Zusammenfassung
Das Working Capital ist in der Regel in Zeiten tiefer Zinssätze, wie wir sie die letzten 15 Jahre hatten, ein stark unterschätzter Stellhebel des Wert-Managements. Das Working Capital ist eher selten Gegenstand von Diskussionen im Top-Management. Mit steigenden Zinssätzen jedoch wird es vermehrt im Fokus stehen.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
5. Supply Chain Finance
„Panta Rhei“ – Alles Geld soll fließen
Zusammenfassung
An Supply Chain Finance werden hohe Erwartungen geknüpft. Supply Chain Finance verknüpft physische und finanzielle Flüsse in der Supply Chain zur Optimierung von Cashflow, Kapital- und Prozesskosten sowie Steuern. Die britische und niederländische Regierung haben beispielsweise eine nationale Initiative zur Förderung von Supply Chain Finance lanciert, auch die Schweiz fördert Supply-Chain-Initiativen wie das Projekt „Collaborative Financial Supply Chain Management“. Supply Chain Finance erweitert die klassischen Gestaltungsfelder des Supply Chain Management – Material- und Informationsflüsse – um den Fluss der Finanzmittel. Die Weltbankgruppe schätzt die Finanzierungslücke zwischen formellen Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KKMU) in Entwicklungsländern auf 18 % des BIP. Darüber hinaus besteht ein potenzieller Bedarf an Finanzierungen bei informellen KKMUs, der in diesen Ländern 11 % des BIP erreicht. Die Finanzierungslücke der KKMUs als Prozentsatz des BIP variiert erheblich zwischen den Regionen und reicht von etwa 19 % in Südostasien bis zu 43 % in Afrika südlich der Sahara. Diese Finanzierungslücke ist besonders besorgniserregend, da KMUs ein wichtiger Motor für Handel, wirtschaftliche Entwicklung und Beschäftigung sind. Das Just-in-time-Konzept des Materialflusses soll dabei bildlich auf den Finanzfluss übertragen werden, sodass Kapital effizient fließt und dort zur Verfügung steht, wo es benötigt wird – ganz im Sinne eines „Just-in-time-Cashflow“. Eine einheitliche Definition von Supply Chain Finance liegt bisher noch nicht vor. In großen Unternehmen wie beispielsweise Nestlé, Siemens, Nike, Pepsico oder Home Depot finden sich Funktionen des „Head of Supply Chain Finance“, die sich um diese Themen kümmern. In Europa entwickelt sich diese Aufgabe erst allmählich, sodass die Schnittstelle von Finanzen mit Einkauf und Supply Chain Management in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen wird.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
6. Risiko-Management
Aus Stürmen gestärkt herausgehen
Zusammenfassung
85 % der Unternehmen haben in ihren globalen Supply Chains in den letzten 12 Monaten mindestens eine Störung erlebt. Risiko-Management bleibt damit ein Thema, das Manager ernst nehmen und professionell in ihren Unternehmen umsetzen müssen. Allein ein einziger Arbeitstags-Ausfall kostet bei Unternehmen von etwa 50.000 Mitarbeitern je nach Industrie zwischen 60–90 Mio. € pro Werktag Der ehemalige amerikanische Präsident Barak Obama betonte daher zu Recht am World Economic Forum in Davos die immense Bedeutung des Risiko-Managements als Kernaufgabe in der Supply Chain: „We have seen that disruptions to supply chains […] can adversely impact global economic growth and productivity“. Obama unterstrich dabei die Notwendigkeit, sich den Herausforderungen in der Supply Chain zu stellen. John Chambers, Chairman & CEO von Cisco Systems, stellte nach einem Erdbeben in Japan fest: „In an increasing networked world, supply chain risk management is top of mind in global organization as well as a key differentiator for leading value chain organizations“. Die Risiken sind heutzutage nicht geringer geworden, weder auf politischer Seite, noch auf unternehmerischer Seite. Nur ein ausgezeichnetes Risiko-Management bietet Unternehmen die Möglichkeit, Risiken in den Griff zu bekommen und sich damit sogar von der Konkurrenz abzusetzen.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
7. Controlling
Share- und Stakeholder überzeugen
Zusammenfassung
Controlling in Einkauf und Supply Chain ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur langfristigen Wertsteigerung durch Einkauf und Supply Chain Management. Controlling gestaltet und begleitet die Prozesse der Planung der Strategien und Ziele, deren Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung. In diesem Verständnis ist Controlling vor allem zukunftsorientiert und der traditionelle Kontrollaspekt, d. h. in den Rückspiegel zu schauen, nimmt eine geringere Rolle ein. Ein gesunder Pragmatismus ist bei der Gestaltung der eingesetzten Controlling-Instrumente zu empfehlen. Eine einfache Lösung mit wenigen Instrumenten und Kennzahlen kann schon große Wirkung haben. Bei der Gestaltung des Controlling in Einkauf und Supply Chain sind zwei Schritte zu gestalten. Im ersten Schritt, dem strategischen Gestaltungsrahmen, wird der Tiefe und Breite des Controlling-Ansatzes definiert. Dieser legt die genutzten Controlling-Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle sowie deren Einsatz entlang der Supply Chain fest. Der Umfang des Controlling legt auch deren Organisationsform fest. In der Regel ist die Besetzung einer Einkaufs- und Supply Chain Controlling-Stelle sinnvoll, die nah an den Bedarfsträgern arbeitet, jedoch der Finanzabteilung disziplinarisch zugeordnet ist. Im zweiten Schritt der operativen Umsetzung stehen Kennzahlen und deren Ziele im Zentrum. Benchmarking als Methode kann helfen, um zu Zielen zu gelangen, die der SMART-Regel entsprechen. Bei Kennzahlen ist Vorsicht geboten, dass nicht Datenfriedhöfe entstehen, aus denen keine Managemententscheidungen folgen. Es müssen daher Typen von Kennzahlen unterschieden werden, die immer einen Bezug zu den Strategien und Zielen des Einkaufs- und Supply Chain Management aufweisen. Nur so können sie den Führungsprozess unterstützen. Ein adressatengerechtes Reporting, das zwischen Detailierungsgrad und Frequenz differenziert, sichert darüber hinaus die Akzeptanz der ermittelten Kennzahlen im Top-Management und in anderen Funktionsbereichen. Die Weiterentwicklung des Einkaufs- und Supply Chain Controlling kann durch ein Generationen-Modell und ein Assessment unterstützt werden. Die verantwortlichen Manager erhalten eine Positionierung von Einkauf und Supply Chain Management und daraus abgeleitete Handlungsfelder, um ihre Funktion zu einer Wertsteigerungs-Funktion zu entwickeln.
Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken
Metadaten
Titel
Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain
verfasst von
Alwin Locker
Pan Theo Grosse-Ruyken
Copyright-Jahr
2024
Electronic ISBN
978-3-658-45703-7
Print ISBN
978-3-658-45702-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-45703-7

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