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Über dieses Buch

Dieses Chefsache-Buch gibt umfassende Einblicke in das Thema „intrinsisch motivierende Führung“. Mira Christine Mühlenhof zeigt auf, welche intrinsischen Motivationen es gibt und wie man mit ihnen arbeiten kann, sprich mit welchen Führungstools Sie Ihre Mitarbeiter individuell in ihrer intrinsischen Motivation erreichen können. Mit diesem Wissen ist es möglich, die Mitarbeiter kraftvoll und nachhaltig zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Autorin gibt somit Antworten auf die drängendsten Führungsfragen unserer Zeit: Die Auswirkungen von Digitalisierung und demographischem Wandel.

„Ich beschäftige mich nun seit über 30 Jahren mit Führung. Dies ist das beste Führungsbuch, das ich je gelesen habe.“

Peter Buchenau, Deutschlands Chefsache-Ratgeber

„Mira Mühlenhof gehört zu den Menschen, die Motivation in ihrer Tiefe verstehen möchten. Dieses Buch unterstützt Führungskräfte dabei, die Wirkung ihrer Führung in einer sehr menschlichen Weise zu erhöhen.“

Prof. Dr. Andreas Aulinger, IOM Institut für Organisation & Management

„Das Geheimnis einer guten Führungskraft ist es, die ungenutzten Potentiale der Mitarbeiter zu erkennen, zu heben und nachhaltig zu entwickeln. Mira Mühlenhofs innovativer Ansatz der Übertragung intrinsischer Motivation in den Kontext von Führung zeigt eindrucksvoll, dass die Autorin als ausgewiesene Expertin auch über den Tellerrand hinausschaut.“

Harald Christ, Vorstand ERGO Beratung und Vertrieb AG

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Jagd nach einem Phantom

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1. Einführung

Führungskräfte stehen vor immer größeren Herausforderungen. Dieses Buch leistet einen innovativen Beitrag zum umfassenden Thema der Motivation und zeigt anhand der Key to see®‐Methode auf, wie Führung über den Flow gelingen kann. Es handelt sich dabei auch um ein Praxisbuch:
In Teil I nähern wir uns dem Thema „Motivation“ in theoretischer, wissenschaftlicher Form, wir werfen einen Blick auf den aktuellen Stand der Motivationsforschung und lerneneinen neuen Ansatz zur Definition des Phänomens der „intrinsischen Motivation“ kennen.
In Teil II stelle ich Ihnen zehn Persönlichkeitsmuster vor, die – aus meiner Sicht – von zehn unterschiedlichen intrinsischen Motivationen gespeist werden. Sie finden in diesem Teil auch zahlreiche Praxisbeispiele und bildhafte Darstellungen.
Teil III besteht aus der sogenannten Toolbox: Hier sprechen die Muster selbst. Sie erfahren, wie Sie das dominante Haupt‐Bedürfnis eines Menschen erkennen können und welches Führungstool es braucht, um ihn direkt in den Flow zu bringen – und ihn darüber hinaus noch entwickeln zu können. Die Toolbox beinhaltet ein Nachschlagewerk für die alltägliche Führungspraxis, damit Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Spitzenleistungen erzielen können.
Sie werden also
  • das Geheimnis der intrinsischen Motivation entschlüsseln
  • dieses Wissen in Ihrer Führung nutzen können
  • in der Lage sein, das ungenutzte Potential Ihrer Mitarbeiter zu heben und sie nachhaltig zu entwickeln.
Das Ergebnis Ihre Mitarbeiter werden motivierter sein. Sie selbst werden gelassener und erfolgreicher sein. Und nebenbei auch noch eine Menge Aha-Erlebnisse haben.
Verstehen Sie die Key to see®-Methode bitte als eine Antwort auf die drängenden Führungsfragen unserer Zeit. Mein Wunsch ist es, dass sie Ihnen dient, Ihre Mitarbeiter besser zu verstehen.
Verstehen Sie die Key to see®-Methode bitte als eine Antwort auf die drängenden Führungsfragen unserer Zeit. Mein Wunsch ist es, dass sie Ihnen dient, Ihre Mitarbeiter besser zu verstehen.
Und sollte dabei herausspringen, dass auch Sie selbst sich besser verstehen – umso besser! Selbstreflexion hat einer Führungskraft noch nie geschadet.
Hinweis Ich habe beim Schreiben der Einfachheit halber die männliche Formulierungsform benutzt. Wenn ich von Kollegen, Chefs und Partnern spreche, sind selbstverständlich männliche und weibliche gemeint.
Mira Christine Mühlenhof

2. Zufriedenheit

Wir Menschen sehnen uns danach, zufrieden zu sein. Keine Überraschung also: Der Zustand der Zufriedenheit wird als ein sehr wichtiger Aspekt für unser biologisches, psychisches und soziales Wohlbefinden eingestuft (vgl. Sponsel 1984). Es besteht kein Zweifel daran, dass Zufriedenheit unsere Gesundheit und unsere Lebensqualität maßgeblich mitbestimmt. In Bezug auf psychische Erkrankungen bedeutet das: „Relativ gesunde und zufriedene Menschen werden keine oder weniger Symptome ausbilden. Also: der Zufriedenheitswert ist ein indirekter Indikator für wahrscheinliche oder tatsächliche Symptomproduktion“ (Sponsel 1984). Je zufriedener ein Mensch ist, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit einer psychischen Erkrankung.
Für Sie als Führungskraft bedeutet das: Zufriedene Mitarbeiter dienen Ihnen auf allen Ebenen, weil sie ausgeglichener sind, dadurch leistungsfähiger, teamorientierter und effizienter arbeiten und somit zum Erfolg Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Organisationseinheit beitragen. Gäbe es nun eine Möglichkeit, auf die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter direkt einwirken zu können: Würden Sie diese nutzen?
Mira Christine Mühlenhof

3. Führen heißt entwickeln

Sind Sie für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter verantwortlich? Ich komme noch einmal darauf zurück, dass wir es hier mit einer Definitionsfrage zu tun haben. Wenn Sie Zufriedenheit gleichsetzen mit dem persönlichen Glück des Mitarbeiters, lautet die Antwort eindeutig: nein. Für das persönliche Glück eines Menschen ist niemand anderes verantwortlich als er selbst.
Wenn es um die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht, sieht das vielleicht etwas anders aus. Mit zufriedenen Mitarbeitern können Sie Spitzenleistungen erzielen oder auch „einfach nur“ erreichen, dass diese mit Spaß bei der Sache sind. Es gibt ja zahlreiche Auslegungen, was Führung überhaupt bedeutet. Meine lautet: Führen heißt entwickeln. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, das Beste aus mir herauszuholen. Mich so zu fordern und zu fördern, dass ich ungeahnte Talente in mir entdecke und lerne, diese auch einzusetzen. Sie sollte mich dabei unterstützen, über mich selbst hinauszuwachsen – und wertschätzendes Feedback geben, am besten in Form von öffentlicher Wertschätzung. Das ist mein Weg zum Flow. Dadurch stellt sich bei mir Zufriedenheit ein. Ein anderer Mensch braucht sicherlich etwas anderes, um mit sich und der Welt im Reinen zu sein. Und genau hier setzt für mich Führung an:
Mira Christine Mühlenhof

4. Das Geheimnis der intrinsischen Motivation

Der Motivationsforschung ist es bis dato nicht gelungen, final zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu unterscheiden, eine einheitlich geltende Definition für das Phänomen der intrinsischen Motivation zu etablieren und mit qualitativen oder quantitativen Methoden zu belegen. Dabei stellt sich die Frage, ob eine wissenschaftlicher Erhebung von inneren Prozessen, die in Teilen bewusst, in Teilen aber auch unbewusst ablaufen, überhaupt möglich ist. Wie wollen wir Gefühle messen, wenn wir doch häufig schon daran scheitern, sie in Worte zu fassen?
Auch die Hirnforschung konnte noch keine befriedigende Antwort auf die Frage liefern, wer oder was, welche Macht oder innere Instanz letztlich entscheidet, welches der vielen menschlichen Bedürfnisse sich durchsetzt und in eine Handlung übersetzt wird. Welche Rolle spielt dabei die Persönlichkeit? Wird das Verhalten eines Menschen überwiegend vom Verstand (befeuert aus dem Neocortex) oder durch Hormone und Botenstoffe (gespeist aus dem limbischen System) dirigiert? Und warum ist das so?
Das Enneagramm, altes Wissen über die Persönlichkeit des Menschen, liefert überraschende Antworten auf diese Fragen und zeigt auf, wie wir den inneren Antrieb mit Hilfe von zehn sehr explizit gezeichneten Persönlichkeits‐Fixierungen benennen und dadurch tiefgehende Kenntnisse über innerliche Prozesse gewinnen können. Aufgrund meiner Coaching‐Erfahrung vertrete ich die These, dass die vorgestellten zehn intrinsischen Motivationen aus einem unbewussten Bedürfnis heraus agieren. Und dass zahlreiche zündende Handlungsimpulse diesem unbewussten Bedürfnis unterworfen sind.
Diese Erkenntnis kann uns dabei unterstützen, durch eine bewusste Aktivierung der intrinsischen Motivation den erstrebenswerten Zustand des Flow zu wecken – in uns selbst und auch in anderen.
Um jedoch den Flow in sich selbst entstehen zu lassen, sollten Führungskräfte zunächst den eigenen blinden Fleck aufdecken. Dieser Prozess wird in anderen Publikationen der Autorin oder im persönlichen Austausch angeleitet.
Mira Christine Mühlenhof

5. Vorsprung in Sachen Führung

Ratschläge führen selten zu einer konstruktiven Lösung, weil der Ratschlag zumeist nur für denjenigen passend erscheint, der ihn erteilt. Ähnlich verhält es sich mit einem 360‐Grad‐Feedback, das nicht nachgearbeitet wird. Ungefragt den blinden Fleck eines Menschen aufzudecken, kann verheerende Auswirkungen auf die psychische Befindlichkeit eines Menschen haben. Darum gilt es, achtsam auf unbewusstes Verhalten hinzuweisen. Das Enneagramm‐Wissen um die intrinsische Motivation eines Menschen (selbst wenn es bis dato noch nicht durch quantitative Methoden belegt werden konnte) kann dazu genutzt werden, Menschen zu entwickeln und für Rahmenbedingungen und Voraussetzungen zu sorgen, in denen sie aufblühen können. Wie sagte schon Richard Branson, CEO von Virgin‐Airline: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“ Zufriedene Mitarbeiter sorgen für zufriedene Kunden.
Mira Christine Mühlenhof

6. Die Sache mit dem Trichter

Als Führungskraft haben Sie nicht die Aufgabe, jeden Konflikt im Team im Kern zu ersticken. Zum einen geht das gar nicht, zum anderen haben Konflikte auch eine wichtige, weil bereinigende Funktion. Doch nutzen Sie das Wissen um die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter, wie ich sie hier vorstelle, um funktionierende und somit erfolgreiche Teams zu bilden und Menschen zur Entwicklung anzuleiten. Diese werden es Ihnen danken – und Sie selbst werden entspannter sein.
Noch entspannter würden Sie freilich sein, wenn Sie den Mechanismus Ihrer eigenen Maschine erkennen würden. Dieser Prozess ist jedoch nicht Ziel dieses Buches. Ich möchte allerdings betonen, für wie wichtig ich es erachte, dass Führungskräfte sich ihres blinden Flecks bewusst werden. Menschen in Führung sollten Kompetenz über ihre Emotionen und tiefliegenden Gefühle erlangen, um jederzeit die Hoheit über das eigene Handeln behalten und authentisch und nachhaltig führen zu können. Der Prozess der Selbsterkenntnis ist jedoch ein anspruchsvoller. Er kann im Coaching stattfinden, darüber hinaus arbeite ich derzeit an einem anderen Buch, das eine Anleitung zum Selbsterkenntnis‐Prozess beinhaltet.
Mira Christine Mühlenhof

7. Einleitung: Zehn Wege, das Leben zu leben

Klischees entstehen dadurch, dass sie wahr sind, auch wenn wir das oftmals nicht wahr haben wollen. In unserem (Arbeits‑)Alltag nutzen wir ebenfalls das Stilmittel der Übertreibung, ob nun bewusst oder unbewusst. In Teil II dieses Buches möchten wir Ihnen zehn Persönlichkeiten mit ihren Denk‑, Fühl‐ und Handlungsmustern ausführlich vorstellen. Dadurch erhalten Sie einen ersten Eindruck, wie die intrinsische Motivation eines Menschen wirkt, wie sie sich nach außen zeigt. Mag sein, dass Ihnen diese Vorgehensweise an der einen oder anderen Stelle sehr plakativ erscheint: Wir gehen natürlich davon aus, dass jeder Mensch ein Individuum ist und dass das beschriebene Muster nur einen Teil seiner Persönlichkeit abbildet. Es ist aber ein recht deutliches und dem kann sich niemand entziehen.
Mira Christine Mühlenhof

Die Persönlichkeits-Muster

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8. Perfektion – Handeln

Ein Perfektionist wurde nie gelobt. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sehnsucht nach Lob hinterher.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Perfektionisten an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, für seine Leistungen nicht wertgeschätzt zu werden. Seine Leistungen wurden nicht anerkannt oder waren nicht ausreichend, um Liebe zu bekommen. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich muss immer mehr leisten, besser sein, ich muss noch mehr machen und mich anstrengen!“
Mira Christine Mühlenhof

9. Liebe – Fühlen

Ein Mensch mit dem Muster Liebe bekam nie das Gefühl erwünscht oder willkommen zu sein. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sehnsucht nach Wertschätzung und Liebe hinterher.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines auf Liebe fixierten Charakters an den Tag zu legen.
Mira Christine Mühlenhof

10. Erfolg – Fühlen

Ein Erfolgsmensch wurde nur für das gelobt und anerkannt, was er geleistet hat. Ihm fehlte also schon in der Kindheit, das Gefühl um seiner selbst willen geliebt zu werden. Einfach als der Mensch, der er ist (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sucht nach Erfolg hinterher. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Erfolgsmenschen an den Tag zu legen.
Mira Christine Mühlenhof

11. Individualität – Fühlen

Ein Individualist bekam keine Anerkennung für sich selbst oder seine Talente. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, versucht er noch heute mit seiner Andersartigkeit und Besonderheit zu punkten.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Individualisten an den Tag zu legen.
Mira Christine Mühlenhof

12. Wissen – Denken

Ein Wissensmensch hatte nie die Gelegenheit, eigene Bedürfnisse zu entwickeln bzw. lernte schon früh, sie zu unterdrücken. Andererseits musste er zu viel Nähe und Übergriffigkeit ertragen. Der Glaubenssatz, die eigenen Bedürfnisse seien nicht ok, ließ ihn in eine, für ihn ertragbare Welt aus Abschottung und Rückzug, flüchten. Er wurde nicht unterstützt. Das fehlte ihm seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute dem Glauben hinterher, an ihm sei etwas falsch und er müsste der realen Welt entfliehen.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Wissensmenschen an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind von Anfang an die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er keine Chance hat, sich abzugrenzen und eigene Bedürfnisse zu haben. Außerdem hat er angefangen, sich hinter einer schrulligen, abweisenden und starren Maske zu verstecken, um von anderen in Ruhe gelassen zu werden (bloß keine Nähe). Daraus resultiert seine Strategie: „Meine Bedürfnisse sind nicht ok.“
Mira Christine Mühlenhof

13. Sicherheit – Denken

Ein Sicherheitsmensch wurde grundsätzlich nicht unterstützt und/oder allein gelassen. Aber auch in schwierigen Situationen bekam er keine Unterstützung. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel) und trug dazu bei, dass er kein Selbstvertrauen aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, ist er noch heute bedürftig, und rennt einem vermeintlichen Sicherheitsbedürfnis hinterher, um die tiefsitzende Angst nicht zu spüren.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Sicherheitsmenschen an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er im Leben (egal in welchen Situationen) nicht beschützt wird. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin allein“ oder „Ich kann das nicht (schaffen)“ oder „Ich bin zu klein, zu schwach und ohne Hilfe“.
Mira Christine Mühlenhof

14. Kampf – Denken

Ein Kämpfer wurde früh allein gelassen und nicht beschützt bzw. sogar geschlagen/missbraucht. So entwickelte sich der Glaube, schwach und ohne Unterstützung zu sein bzw. kämpfen zu müssen, um zu überleben. Ihm fehlte diese Unterstützung also schon in der Kindheit (Mangel) und das trug dazu bei, dass er kein Vertrauen ins Leben aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, stürzt er sich noch heute in waghalsige Situationen und beweist sich Stärke, um die tief sitzende Angst und Bedürftigkeit nicht zu fühlen.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Kämpfers an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er im Leben nicht geborgen ist. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin schwach“, „Mir hilft niemand“ oder „Ich muss immer kämpfen“.
Mira Christine Mühlenhof

15. Spaß – Denken

Ein Spaß‐Mensch wurde ganz früh alleine gelassen bzw. real verlassen, was zu einem tiefen Schock geführt hat. Für das Kind löste dies das Gefühl aus, dass keiner mehr für es sorgt. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel) und trug dazu bei, dass eine große Angst entstand und sich kein Vertrauen ins Leben aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, ist der Spaß‐Mensch noch heute süchtig nach Geborgenheit und dem Gefühl, nicht verlassen zu werden (das er hinter der Spaßmaske versteckt).
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Spaß‐Menschen an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er von der Mutter (körperlich und/oder seelisch) verlassen wurde. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin allein“ oder „Meine Mutter ist nicht für mich da“ oder „Für mich wird nicht gesorgt“.
Mira Christine Mühlenhof

16. Macht – Handeln

Ein Machtmensch bekam keine Unterstützung seitens der Eltern, die ihm ein Klima der Abhärtung und Kälte vorlebten. Geborgenheit, Wärme und Nähe gab es für ihn entweder gar nicht oder wurde „im Geheimen“ von der Mutter vermittelt – das durfte der Vater aber nicht mitbekommen. Das fehlte ihm also schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, hat sich bis heute der Glaube verfestigt, keine Schwäche zeigen zu dürfen und nur mit einer harten Schale überlebensfähig zu sein.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Machtmenschen an den Tag zu legen.
Mira Christine Mühlenhof

17. Harmonie – Handeln

Einem Harmonie‐Mensch wurde nie das Gefühl vermittelt, wichtig zu sein. Er wurde nicht darin unterstützt, Selbstwert aufzubauen und eigene Bedürfnisse zu entwickeln. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute dem Glauben hinterher, keine bedeutende Rolle im Leben zu spielen, sprich unwichtig zu sein.
Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Harmonie‐Menschen an den Tag zu legen.
Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind von Anfang an die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass es nicht nach ihm und/oder seinen Bedürfnissen ging. Außerdem hat er angefangen, sich hinter einer freundlichen Maske zu verstecken und nicht aufzubegehren, um die ersehnte Harmonie und den Frieden nicht zu stören. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin unwichtig und muss mich zurückhalten. Meine Bedürfnisse sind unwichtig.“
Mira Christine Mühlenhof

Die Toolbox

Frontmatter

18. Zum Gebrauch der Toolbox

Zum Gebrauch der Toolbox: Jedes Persönlichkeitsmodell birgt die Gefahr in sich, vorschnell den ganzen Menschen mit allen Facetten seiner Persönlichkeit in ein Schema pressen zu wollen. Das wäre auch an dieser Stelle vereinfachtes Schubladendenken, gegen das sich verständlicherweise viele Menschen wehren. Ein wesentlicher Teil der Persönlichkeit kann jedoch mit Hilfe des Enneagramms erfasst werden und dieses Wissen kann uns für die Führung von Menschen sehr nützlich sein. Im Herzstück der Toolbox finden Sie Tipps und Tricks für den Führungsalltag, sprich konkrete Vorschläge und Handlungsempfehlungen zum Umgang mit den Persönlichkeitsmustern.
Mira Christine Mühlenhof

19. Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung

In diesem Kapitel können Sie zehn Interviews mit zehn Vertreter*innen der Persönlichkeitsmuster nachlesen. Auf den ersten Blick mögen sich die Aussagen durchaus ähneln - doch achten Sie auf die Details! Wir können die Persönlichkeit der interviewten Personen sehr wohl aus dem Subtext herauslesen. Ein Prozess, den wir gern als „zwischen den Zeilen lesen“ bezeichnen. Und wenn Sie mögen, können Sie sich die Fragen aus den Interviews auch gern einmal selbst stellen. So kommen Sie Ihrer eigenen intrinsischen Motivation auf die Schliche.
Mira Christine Mühlenhof

20. Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis

Manchmal ist es leicht, die intrinsische Motivation eines Menschen, wie wir sie definieren, zu erkennen: immer dann, wenn er sie sehr plakativ vor sich herträgt. Es gibt Menschen, die quasi als Karikatur eines der vorgestellten Muster durch die Welt gehen, sie sind dementsprechend eindeutig zuzuordnen. Bei anderen ist es schon schwieriger. Das liegt daran, dass sich die Muster durchaus gleichen und Menschen zusätzlich ein ähnliches Verhalten an den Tag legen können – das jedoch von verschiedenen Motiven gesteuert sein kann. Zum Beispiel können zwei Menschen sehr perfektionistisch arbeiten, damit aber unterschiedliche Ziele verfolgen: Der Eine möchte sich in Sicherheit wiegen („So kann ich nicht entlassen werden“) und wird von seinem Pflichtbewusstsein angetrieben. Der Andere möchte sein Ziel erreichen, der Beste zu sein – und auf dem Weg dorthin bloß keine Fehler machen.
Die Key to see®‐Methode ist anspruchsvoll, weil es sich um zehn intrinsische Motivationen handelt. Diese differenzieren zu lernen, benötigt Zeit. Das Erkennen der intrinsischen Motivationen und der dazugehörigen Bedürfnisse ist also nichts, was man zwischen Tür und Angel erledigen könnte, es benötigt schon eine längere Beschäftigung mit der Thematik.
Mira Christine Mühlenhof

21. Der Umgang mit Kritik ist auch individuell

Zwei Arten von Kritik treffen Menschen besonders: Wenn sie ungerechtfertigt ist - und wenn sie wahr ist. Wenn Sie mal in sich hinein spüren: Welche ist schlimmer? Oftmals ist es letztere. Das liegt an der bereits thematisierten Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild. Das Bild, das Ihre Mitarbeiter von sich haben, ist nicht deckungsgleich mit dem Eindruck, den Sie und andere Außenstehende von Ihren Mitarbeitern haben. Im Folgenden gebe ich Beispiele für zehn verschiedene Arten von Kritik, die Ihre jeweiligen Mitarbeiter - je nach Persönlichkeitsstruktur und intrinsischer Motivation - bis ins Mark treffen und auf die sie dann keine Antwort mehr haben. So können Sie lernen zu differenzieren, wie Kritik auf verschiedene Persönlichkeiten wirkt.
Mira Christine Mühlenhof

22. Tipps und Tricks für die Führung

In unserer langjährigen Coaching‐ und Beratungspraxis haben meine Gastautorinnen und ich sehr viele Gespräche mit Menschen der unterschiedlichen Denk‑, Fühl‐ und Verhaltensmuster geführt. Wir können also sagen, dass wir uns mit den aus den jeweiligen aus den Mustern resultierenden Fragestellungen auskennen – sowohl wenn es darum geht, andere Menschen zu führen als auch selbst geführt zu werden. In meinen Führungskräfte‐Coachings erarbeite ich gemeinsam mit meinen Klienten die Beziehungsstruktur zwischen ihm und seinen Mitarbeitern: Wie ist meine Haltung diesen Menschen gegenüber? Was mag ich an ihnen, was nicht? Welche Teiler ihrer Persönlichkeit kann ich akzeptieren, an welchem Verhalten reibe ich mich? Welche Gefühle lösen diese Menschen in mir aus? Diese Fragen sind Teil des Reflexionsprozesses.
Im weiteren Verlauf des Coachings geht es dann um die Frage, wie ich zu meinen Mitarbeitern eine gute Führungsbeziehung aufbauen und sie nachhaltig motivieren kann. Ich erinnere mich an eine Klientin, die in diesem Prozess eine beeindruckende intuitive Sicherheit im Umgang mit den Mustern zeigte. Sie wurde für dieses Kapitel noch einmal interviewt und ich bedanke mich sehr für ihren wertvollen Beitrag.
Die erarbeiteten Tipps und Tricks, eine gebündelte Form von Führungswissen von mir als Enneagramm‐Expertin und meinen Klienten als Führungsexperten, stelle ich Ihnen hier mit Freude zur Verfügung. Überraschend dabei und eine zentrale Erfahrung meiner Arbeit ist, dass es oftmals genau das Gegenteilige braucht als das, was uns zu einem Menschen als ersten Handlungsimpuls einfällt.
Mira Christine Mühlenhof

23. Zusammenfassung Toolbox

Die Persönlichkeit eines Menschen rankt sich – bildlich gesprochen – um sein Lebensthema herum. Ursprung der Ausprägung der Persönlichkeit und somit der Entstehung eines Musters sind aus enneagrammatischer Sicht eine genetische Disposition und ein in der frühen Kindheit tief empfundener, später verdrängter Mangel. Aus diesem Mangel entspringt ein Bedürfnis, mit dem der Mensch sein Wohlbefinden sicherstellt. Die Strategie, mit dem der Mensch dieses Bedürfnis zu befriedigen lernt, wird zur intrinsischen Motivation – die sich aus meiner Sicht nicht nur auf die Ausübung einer Tätigkeit bezieht, sondern als Lebensmotivation verstanden werden kann.
Hier kann Führung ansetzen: Dadurch, dass es dem Mitarbeiter ermöglicht wird sein Bedürfnis zu stillen, gelangt er in den Flow. Einen Schritt weiter gedacht: Entwicklung findet dann statt, wenn der Mitarbeiter lernt, auf sein drängendes Bedürfnis zu verzichten. Denn erst dann ist er frei von seinem inneren Antrieb und kann aus dem selbst kreierten Hamsterrad aussteigen.
Mira Christine Mühlenhof

24. Fazit: Der zwischenmenschliche Code

Ich mache in diesem Buch das Angebot einer neuen Definition des Begriffs der intrinsischen Motivation und übertrage es in den Kontext von Führung. Die Key to see®‐Methode steht für Menschenkenntnis auf hohem Niveau und ist durchaus anspruchsvoll, dafür aber sehr wirksam. Sie mag das ergänzen, was wir als ohnehin in uns tragen: Die Fähigkeit zur Empathie, die uns letztlich von Tieren unterscheidet. Wenn wir wirklich im postfaktischen Zeitalter leben, werden wir in Zukunft viel mit menschlichen Emotionen und Gefühlen zu tun haben. Ein Grund mehr, warum Führung im digitalen Zeitalter auf das setzen sollte, was Maschinen nicht können: auf Humor, Menschenkenntnis, Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion – und eben auf Empathie.
In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Rolle die sogenannten „weichen Faktoren“ Sympathie, Neutralität und Antipathie in der Führung spielen. Das Enneagramm hat auch hier überraschende Antworten parat.
Mira Christine Mühlenhof

25. Nachwort – und in eigener Sache

Über das Enneagramm ist bereits viel geschrieben worden. Ich schätze die Arbeit der genannten Pioniere und Autoren sehr, möchte mich aber von der Haltung distanzieren, dass das Enneagramm‐Wissen einer Gruppierung, einer Religion oder gar einzelnen Personen ″​gehört″​. Jeder Enneagramm‐Experte macht mit diesem kraftvollen Persönlichkeitsmodell seine eigenen Erfahrungen und fügt dem bereits bestehenden Wissens‐Pool neue Erkenntnisse hinzu. Wenn es sich bei den Enneagramm‐Mustern um Archetypen und eine „Universalsprache“ der Seele handelt, dann wird ein jeder Coach/Therapeut, der mit Menschen arbeitet, Aspekte der Persönlichkeit, wie sie im Enneagramm beschrieben werden, in seinem Coachee/Klienten erkennen können.
Mir ist in meiner langjährigen Tätigkeit als Enneagramm‐Lehrerin aufgegangen, dass die Muster unbewusst sind und dass es einen geleiteten Prozess der Selbsterkenntnis braucht, um den eigenen Schatten der Persönlichkeit zu integrieren. Hier decken sich meine autodidaktischen Erfahrungen mit den Ansätzen der Psychoanalyse. Daher plädiere ich für einen anderen, bewussteren Umgang mit dem Enneagramm: Es sollte nicht als Diagnostik‐Modell, sondern als Prozess‐Modell eingesetzt werden, um Menschen in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu begleiten.
Mira Christine Mühlenhof

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