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Über dieses Buch

Coaching ist bisher vor allem als hilfreicher 1:1 Dialog zur Überwindung von Leistungs- und Performancedefiziten bei Führungskräften bekannt. Coaching kann viel mehr für ein Unternehmen leisten. Richtig organisiert und implementiert, kann es das zukunftsrelevante Wissen, Können und Wollen der Führungskräfte auf gewinnbringende Weise mobilisieren und so eine unmittelbar förderliche Wirkung für Entwicklungs- und Transformationsprozesse von Unternehmen entfalten. Das Buch zeigt auf, welche Rolle der Unternehmensleitung bei der Entwicklung eines unternehmensinternen Coachingmodells zukommt, wie ein den Zukunftsanforderungen entsprechendes, internes Coachingmodell zu entwickeln ist, welche unterschiedlichen Coachingansätze es auch im Gruppenverbund gibt und was Coaching im Hinblick auf Veränderungsprozesse im Unternehmen auf den unterschiedlichen Funktionsebenen leisten kann. Dabei schlagen die Autorinnen ein neues Verständnis von Coaching als Instrument der Unternehmensentwicklung vor. Ziel ist es, einen Pfad aufzuzeigen, wie ein zukunftstaugliches Coachingmodell entwickelt und im Unternehmen verankert werden kann. Neben erweitertem Grundlagenwissen zum Coaching und zu geeigneten Coachingmodellen bietet das Buch eine Reihe von Checklisten, die zusammengenommen Personalentwicklern in Unternehmen als Anleitung dienen können. Das Buch bietet darüber hinaus Unterstützung beim Aufspüren wirklich guter Coaches am Markt und gibt Tipps, wie man diese an das Unternehmen bindet. Die Fragen aus der Praxis, die jedem Kapitel folgen, die Checklisten und die Grafiken sind so gestaltet, dass alles zusammen als Leitfaden beim Aufbau und beim Umbau des unternehmensinternen Coachingangebots verwendet werden kann.
Ein Leitfaden für Fachkräfte der Personalentwicklung und Unternehmensleitungen, die sich ein Coachingmodell erarbeiten wollen, das den Zukunftsanforderungen gerecht werden kann. Darüber hinaus ist der Band als Lehrbuch für eine Coachausbildung und Weiterbildung geeignet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

In Unternehmen lässt sich derzeit eine allgegenwärtige Veränderungsdynamik beobachten, die sich als Begleiterscheinungen der beiden Megatrends Globalisierung und Digitalisierung ergibt. Alles scheint auf eine Perspektive von Industrie 4.0 hinauszulaufen. Die Perspektive, die am Horizont sichtbar ist, von der aber niemand sicher weiß, wie es dort in der Ferne aussehen wird. Und vor allem kann niemand sagen, wie es dahinter weitergehen wird. Nur eines ist gewiss, der Horizont ist nicht das Ende.So beobachten wir parallel zu den Veränderungen, die eine Anpassung an eine aktuelle Umweltentwicklung darstellen, weitreichende transformatorische Veränderungen. Dynamiken, die auf eine Formveränderung der Unternehmen hinauslaufen und diese billigend in Kauf nehmen. Bis hin zur Kannibalisierung des Kerngeschäfts durch das Entstehen vollkommen neuer Geschäftsmodelle.Und all das in einem schnelllebigen Markt, einem weltumspannenden Wettbewerb und mit Menschen, die zwar bereit sind, sich immer wieder auf die sich ändernden Leistungsanforderungen einzustellen, deren Bewusstsein aber nicht unbedingt in der Volatilität der Umweltanforderungen angekommen ist. Oft finden sich in Unternehmen auf der Ebene der Unternehmensleitung nur wenige Personen, die die Zeichen der Zeit zu deuten wissen. Wir beobachten, wie diese Einzelpersonen versuchen ein innovatives Klima im Unternehmen zu erzeugen, in der Hoffnung so eine zeitgemäße Veränderungsdynamik aus der Organisation heraus erwachsen zu lassen.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

Teil I – Was Coaching leisten kann

Frontmatter

2. Was ist Coaching?

Coaching ist ein spezifisches Dialogformat. Noch weit verbreitet ist die Annahme, dass der Zweck von Coaching die Behebung eines Leistungs- oder Performancedefizits sei. Insofern haftet Coaching immer noch der Mythos einer sehr persönlichen, sehr empathischen Dienstleistung an, die eher einer Psychotherapie ähnelt, als einem validen Instrument zur Führungskräfteentwicklung und Unternehmensveränderung. Tatsächlich ist es dem Coaching immanent, dass sowohl der Gesamtprozess, als auch jeder einzelne Dialog auf die Befähigung zur Erwirkung konkret messbarer Ziele ausgerichtet ist. Die Dramaturgie des Coachingprozesses als Ganzes und die der einzelnen Sitzungen ist so geformt, dass sie bisher nicht bewusstes Wissen ins Bewusstsein bringt und für die Arbeit am aktuellen Ziel nutzbar macht. Diesem Bewusstwerdungsprozess folgt ein verändertes Verhalten, was sich sowohl positiv auf den Coachingnutzer, als auch auf sein Umfeld auswirkt.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

3. Coaching im Unterschied zu anderen hilfreichen Dialogen

Nicht alles, was als Coaching angeboten wird, ist wirklich Coaching. Und so ergibt sich oft eine große Lücke zwischen den Erwartungen auf beiden Seiten mit dem Ergebnis, dass die gebotene Leistung das Interesse und die Möglichkeiten des Nutzers verfehlt. Erst wenn sich die Erwartung an eine unterstützende Dienstleistung mit dem Zweck der Leistung deckt und dieser vom Nutzer gewollt und adaptierbar ist, kann die Leistung ihren spezifischen Nutzen voll entfalten. Deswegen ist eine Sensibilisierung für den Unterschied aufseiten des Coachingbeauftragenden für die Beteiligten hilfreich. Es ist gut, wenn die Einkäufer von Coaching für den Unterschied zwischen den verschiedenen Dialogformaten sensibilisiert und bereit sind, Coaching nur für den Anforderungsbereich abzurufen, für den dieses Dialogformat den besten Dienst leisten kann. Besteht eine Unterscheidungsfähigkeit auch zwischen den anderen Dialogformaten wird es leicht, jeweils die passende Alternative zu wählen. Und wer verstanden hat, was Coaching im Unterschied zu anderen Dialogformaten bietet, ist in der Lage, wirklich gutes Coaching schon am Angebot zu erkennen.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

4. Die unterschiedlichen Coachingformate

Es gibt diverse Coachingformate. Manche, bei denen Coaching im 1:1-Dialog stattfindet und andere, bei denen Coachings im Gruppenverbund geführt werden. Das bekannteste Format für ein Coaching im 1:1-Dialog ist das, bei dem sich beide Protagonisten für eine persönliche Sitzung zusammenfinden. Daneben gibt es aber auch den telefonisch oder via Videokonferenz geführten Coachingdialog und mittlerweile auch die Variante des zeitversetzten Dialogs per E-Mail. Für alle Formate – sollen sie denn die Wirkung einer Befähigung auslösen – bedarf es aufseiten des Coaches besonderer Kompetenzen. Bei den Coachings im Gruppenverbund sind die bekanntesten Formate das Coachingprogramm und das Teamcoaching. Im Coachingprogramm werden 1:1-Coachingdialoge in Anwesenheit anderer geführt, die an diesen Dialogen für jeweils eigene Vorhaben partizipieren. Das Teamcoaching nutzt den co-kreativen Dialog für die Entwicklung des Bewusstseins der Gruppe bezogen auf ein gemeinsames Vorhaben. Für die Einführung von Coaching in Unternehmen eignet sich insbesondere das Format des persönlichen 1:1-Coachings, als auch das Format des Coachingprogramms. Entscheidungsrelevant ist, welche Erwartung ein Unternehmen an Coaching knüpft.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

5. Das Interessenkonglomerat bei Coaching im Unternehmen

Die vielen unterschiedlichen Interessen, die an ein Coaching geknüpft werden, wenn es im Unternehmenskontext durchgeführt wird, laufen als leise Hintergrundmusik in jedem Coachingprozess mit, ohne dass der Coach alle davon aktiv bedient. Der Coach sieht sich weder als Erfüllungsgehilfe für Drittinteressen, noch sieht er sich als Garant für die Erfüllung der Interessen Dritter durch den befähigten Coachingnutzer. Dennoch nimmt er all die Interessen in seinen Verpflichtungskatalog auf, die sich auf die Qualität des Coachings vorteilhaft auswirken könnten. Auch adaptiert er in sein Coachingangebot alles, was durch das Coachingmodell an unternehmensspezifischen Erwartungen an ihn herangetragen wird. Je besser es gelingt, diese Erwartungen an einen Coach in ein Coachingmodell einzuweben, desto nützlicher wird die Coachingerfahrung, die das einzelne Coaching bietet. Und je gründlicher bei der Integration aller Interessen, die von unterschiedlichen Richtungen an das Coachingangebot im Unternehmen geknüpft werden, vorgegangen wurde, desto weitreichender kann sich die Wirkung erfolgreicher Coachings im und für das Unternehmen entfalten.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

6. Der Nutzen von Coaching

Um den Nutzen ermitteln zu können, den Coaching zum Vorteil für den Einzelnen und zum Vorteil für das Unternehmen generiert, ist zunächst auf die Nutzentheorie aus der Betriebswirtschaftslehre abzustellen. Danach definiert sich der Nutzen vor allem aus dem Potenzial, das im Produkt angelegt ist und inwieweit es geeignet ist, die Bedürfnisse des Nutzers zu befriedigen. Allein daraus ergibt sich die Notwendigkeit der genauen Betrachtung des Vertragsverhältnisses, in dem der Coach als Leistungsgeber, das Unternehmen als Auftraggeber und der Coachingpartizipient als Nutzer genannt sind. Die Vertragsparteien sind also nicht identisch mit den abwickelnden Protagonisten. Und somit stellt sich im Zusammenhang mit der Nutzenermittlung die Frage, wessen Bedürfnisse als Erfüllungspotenzial im Coaching angelegt sein müssen. Bezieht man dann noch ein, dass Unternehmensentwicklung durch Coaching befördert werden soll, das Unternehmen aber selbst nicht Bedürfnisträger sein kann, erkennt man schnell, dass die Frage der Nutzenermittlung nicht einfach über Zahlen, Daten und Fakten aufzuklären ist.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

Teil II – Förderliche Rahmenbedingungen

Frontmatter

7. Ein gutes Coachingmodell

Coaching bedarf der Schirmherrschaft durch die Unternehmensleitung. Wenn Coaching im und für das Unternehmen mehr leisten soll als Einzelfallhilfe bei Leistungs- und Performancedefiziten, dann erfordert dies zunächst eine Entscheidung auf höchster Ebene darüber, was mit dem Einsatz von Coaching für das Unternehmen erreicht werden soll. An dieses Statement anknüpfend müssen im Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die alle so geformt sind, dass sie den angestrebten Zweck im Fokus halten. Der Entscheidungs- und Entwicklungsprozess, bezogen auf diese Rahmenbedingungen, zu denen neben einem aussagekräftigen Leitsatz auch ein spezifisches, alle Komponenten berücksichtigendes Coachingmodell gehört, sollte in einem co-kreativen Dialog unter Einbindung aller Beteiligten aufseiten des Unternehmens erfolgen. Aus externer Sicht scheint es recht unökonomisch, wenn diese Arbeit allein von Fachkräften der Personalentwicklung geleistet werden soll. Externe Hilfe könnte eine nützliche Entlastung bieten, sodass sich die HR-Verantwortlichen um ihre originären Aufgaben kümmern können.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

8. Eine Sogwirkung für gute Coaches erzeugen

Gute Coaches, die Wert auf gute Coachingergebnisse legen und darauf, dass die Wirkung, die sie mit ihrem Engagement für den Einzelnen und für das Unternehmen realisieren, die Erwartungen ihrer Auftraggeber vollumfänglich erfüllen, sind am Markt eher rar gesät. Will ein Unternehmen solche Coaches an sich binden, ist es einfacher, die Coaches auf das Unternehmen aufmerksam werden zu lassen, als diese Perlen im unübersichtlichen Markt einzeln aufzuspüren. Hat sich ein Kontakt mit einem hochwertigen Anbieter ergeben, gilt es, diesen hochwertig zu pflegen. Der erste Eindruck, den ein anspruchsvoller Coach vom Unternehmen gewinnt, entscheidet darüber, ob er sich angezogen fühlt oder ob er wieder auf Distanz zum Unternehmen geht. Kommt es zu einer Zusammenarbeit, wird es dieser erste Eindruck sein, der den ersten Kontakt mit dem Coachingnutzer färbt. Im Ideal erwartete er einen selbstbewussten Coachingnutzer, der im Unternehmen eine gewisse Wertschätzung erfährt und auch die Möglichkeit zum Coaching selbst als Ausdruck dieser Wertschätzung erlebt. Nach dem einfachen Motto „Tu Gutes und sprich darüber“ lässt sich mit geringem Aufwand durch eine gute Unternehmensdarstellung und ein fundiert präsentiertes Coachingmodell eine Sogwirkung erzeugen, die gute Coaches ins Unternehmen zieht. Ist man dann noch mit der Kompetenz ausgestattet, die Coachingqualität eines Anbieters schnell zu erkennen, ist es leicht, sich ein Sortiment wirklich guter Anbieter zusammenzustellen.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

Teil III – Coaching im Unternehmen gut organisieren

Frontmatter

9. Die Kontaktanbahnung

Tritt die Personalentwicklung im Zusammenhang mit der Kontaktanbahnung zwischen Coach und Coachingnutzer mit professioneller Zurückhaltung in Erscheinung, stützt das ihr Image als seriöser Partner in Fragen der Personalentwicklung. Das bringt sie längerfristig auch auf gehobener Führungsebene als Partner für andere Entwicklungsfragen ins Gespräch und trägt dem Ansehen des Unternehmens bei anspruchsvollen Anbietern zu. Zu einer guten Organisation von Coaching in Unternehmen gehört eine Beziehung auf Augenhöhe zu den internen Kunden, ebenso wie zum Coachinganbieter und zur Unternehmensleitung, in deren Namen die Personalentwicklung als Vermittler tätig wird. Manchmal bedarf es einer Fürsorgehaltung, wenn diese vom Coachingnutzer abgefragt wird. In den meisten Fällen jedoch ist die Haltung eines reinen Vermittlers gefragt, der die Kontaktanbahnung zwischen Coach und Coachingnutzer organisiert, ohne sich in die Inhalte einzumischen. Und es braucht die Selbstverständlichkeit, sich nach der Kontaktanbahnung zurückzuziehen und darauf zu vertrauen, dass die beiden Hauptprotagonisten ohne weitere Einmischung zurechtkommen. Hilfreich ist es, wenn die Personalentwicklung in Rufbereitschaft bleibt, für den Fall, dass eine weitere Unterstützung angefragt wird.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

10. Eine gute Beziehung zum Coach pflegen

Wie weit ein Coach dabei geht, sich die Interessen des Unternehmens zu eigen zu machen, hängt ganz entscheidend von der gelebten Beziehungsqualität zwischen ihm und den Menschen im Unternehmen ab. Sein Beziehungsangebot ist rein professioneller Natur. Niemals wird er sich familiär mit einzelnen Personen im Unternehmen machen. Umso mehr bedarf es eines entsprechenden Beziehungsangebots vonseiten der für das Coaching zuständigen Personen im Unternehmen. Jedenfalls dann, wenn das Unternehmen in den Vorzug kommen will, auch von den Themen zu erfahren, die sich dem Coach als mögliche Entwicklungsfelder des Unternehmens als Ganzes während der von ihm durchgeführten Coachings gezeigt haben. Auch das ist im Coaching als Potenzial angelegt, wenn mehr als ein Coaching im Unternehmen durchgeführt wird. Tauchen Themen vermehrt auf, die sich als Leistungs- und Performancehindernisse bei mehr als einer Führungskraft darstellen, dann kann es sinnvoll sein, das System, das dieses Hindernis hervorbringt, genauer zu beleuchten. Ein Coach kann einen entsprechenden Hinweis geben, wenn er sicher sein kann, dass dieser professionell und im Sinne der vereinbarten Verschwiegenheit aufgenommen und zur Unternehmensentwicklung genutzt wird. Und er wird diesen Hinweis nur geben, wenn das Beziehungsgefüge tragfähig ist.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

11. Reklamationen kompetent handhaben

Zu einem guten Coachingmodell gehört auch eine Reklamationsregelung. Diese sollte im Sinne einer guten Coachingerfahrung für die beiden Hauptprotagonisten ausfallen. Für den Coachingnutzer ist es wichtig, dass das vorgesehene Verfahren so niedrigschwellig ist, dass er im Falle eines gewünschten Rückzugs aus einer bereits begonnenen Coachingerfahrung schnell und ohne weitere Erklärung wieder aus dem Coachingkontakt austreten kann. Dieses Interesse des Coachingnutzers korrespondiert mit dem Interesse des Coaches, der dem ethischen Grundsatz verpflichtet ist, dass er das Coaching seinerseits vorzeitig zum Abschluss bringt, wenn er bemerkt, dass der Coachingnutzer nicht in der gewünschten Weise von dem Coaching profitiert. Enthält das Coachingmodell außerdem eindeutige Haftungsregelungen, die schnell und unbürokratisch abgewickelt werden können, hat das Unternehmen für den Fall, dass einer der beiden Protagonisten das Coaching vor Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit beenden möchte, eine gute Basis für einen Coachwechsel hin zu einer wünschenswerten Coachingerfahrung gelegt. Wird der Vorgang von der Personalentwicklung professionell gehandhabt, trägt dies gleichzeitig zum positiven Image der Personalentwicklung bei.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

12. Evaluation von Coaching

Um den Wert, den das Coachingangebot im Unternehmen für den Nutzer einerseits und für das Unternehmen andererseits hat, zu ermitteln, bedarf es einer Untersuchung der erzielten Wirkung, die ins Verhältnis zu der gewünschten Wirkung gesetzt werden muss. Und das daraus ermittelte Ergebnis ist wiederum ins Verhältnis zum geleisteten Aufwand zu setzen. Die sich daraus ergebende Nutzen-Kosten-Bilanz bietet eine solide Grundlage für die Entscheidung, ob der Einsatz von Coaching als ein probates Mittel für die Entwicklung von Mensch und Unternehmen angesehen wird, in das weiterhin zu investieren ist. Da Coaching als eine sehr persönliche Dienstleistung dem Gebot der Verschwiegenheit unterliegt, ist im Coachingmodell genau festzulegen, wie eine Datenerhebung erfolgen kann, ohne dass sich Rückschlüsse auf die handelnden Personen ziehen lassen. Darüber, dass das Unternehmen ein Interesse an der Ermittlung der mit Coaching erzielten Wirkung hat und zur Ermittlung dieser Wirkung auf die Mithilfe der Coachingnutzer angewiesen ist, sollten die Coachingnutzer, als eine Bedingung für die Kostenübernahme vor Beginn des Coaching, Kenntnis erhalten. Digitale Plattformen von externen Anbietern leisten zur Evaluation unter Einhaltung strenger Vertraulichkeit mittlerweile gute Dienste.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

Teil IV – Was Coaching auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen für Unternehmensentwicklungs- und Transformationsprozesse leisten kann

Frontmatter

13. Entwicklungs- und Transformationsprozesse in Unternehmen

Bisher wurde Coaching in Unternehmen hauptsächlich als Mittel der Individualförderung genutzt. Inwieweit der Einsatz von Coaching den Entwicklungsprozess eines Unternehmens befördert, ist bisher wenig untersucht. Und die Frage, was Coaching für bereits auf den Weg gebrachte Transformationsprozesse leisten kann, ist bisher gänzlich unbeantwortet geblieben. Es gibt nur wenige Anbieter von Coaching, die ihre Leistung und die damit erzeugte Wirkung überhaupt in den Kontext der Veränderungsprozesse des Unternehmens stellen, in dem sie tätig sind. Auch gibt es wenige Anbieter, die bereit und in der Lage sind, ihre Leistung absichtsvoll in den Dienst eines die Gesamtorganisation betreffenden Veränderungsprozesses zu stellen. Um sich einer Antwort der offenen Frage anzunähern, wie Entwicklungs- oder Transformationsprozesse eines Unternehmens durch Coaching positiv zu beeinflussen sind, ist zunächst die Unterscheidung dieser beiden Veränderungsdynamiken zu reflektieren. Und es ist außerdem zu bedenken, dass es Coachingansätze gibt, die Entwicklungsprozesse mobilisieren und andere Coachingansätze, die eher auf Bewusstseinstransformation ausgerichtet sind.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

14. Coaching in Veränderungsprozessen auf Topmanagementebene

„Als Orientierungsgeber ein Klima für Innovation im Unternehmen erzeugen und lebendig halten können“, so könnte die große Überschrift lauten, mit der die Führungsaufgabe dieser Ebene in Veränderungsprozessen auf den Punkt zu bringen ist. Einer Dialogkultur den Boden bereiten, die das Wissen, Können und Wollen der Fachkräfte im Unternehmen für die Entwicklung zukunftstauglicher Produkte und Perspektiven mobilisiert und ein Gespür dafür wach zu halten, wann rezeptive Teilhabe und wann aktive Prozessteuerung angesichts einer wahrgenommenen oder gewünschten Veränderungsdynamik gefordert ist, sind nur zwei wichtige Aufgabenfelder, die sich ergeben, wenn man das Unternehmen für Innovationen aufschließen will. Coaching kann dabei helfen, sich für diesen Anforderungskatalog absichtsvoll und zielgerichtet bereit zu machen.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

15. Coaching in Veränderungsprozessen auf Bereichsleiterebene

Auf der Ebene der Geschäftsbereichsleiter entscheidet sich, welches Klima und welche Kultur sich im Unternehmen ausbreiten. Hier wird das WIE im Umgang mit den operativen Zielen entschieden, der Umgang mit Fehlentwicklungen und der Umgangston, in dem Ziele und Erwartungen kommuniziert werden. Hier werden Entscheidungen selektiert und damit Einfluss auf die faktische Strategieentwicklung genommen. Auch entscheidet sich auf dieser Ebene, mit welcher Kraft und Einstellung Vorstandentscheidungen umgesetzt werden. Insofern spielt die Haltung der Bereichsleiter zu anstehenden Veränderungen eine bedeutsame Rolle für die Unternehmens- und interne Kulturentwicklung. Diese Haltung über Coaching zu beeinflussen ist eine Aufgabe, die viel Fingerspitzengefühl erfordert. Einerseits trifft man auf dieser Funktionsebene nicht oft Menschen, die einen Sinn in einer wirklich reflektierenden Weiterentwicklung erkennen und sich dafür die nötige Zeit einräumen mögen und andererseits sind die, die in selbstreflektierender Weiterentwicklung einen Wert erkennen, nicht unbedingt bereit, dies innerhalb des Unternehmens sichtbar werden zu lassen. Zu sehr noch wird auf dieser Ebene die Inanspruchnahme eines Coachings als Ausdruck einer persönlichen Schwäche interpretiert.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

16. Coaching auf Abteilungsleiterebene

Abteilungsleiter stellen die größte Gruppe von Führungskräften im Unternehmen dar. Gleichzeitig sind sie die ausführende Kraft des Unternehmens. Hinsichtlich Veränderungsbereitschaft reicht das Spektrum auf dieser Ebene von langgedienten Kräften mit eher bewahrender Mentalität bis hin zu Neueinsteigern, die etwas im Sinne des Zeitgeistes bewegen wollen. Während auf den Ebenen darüber die „Richtlinien der Politik“ entschieden und die Umsetzungskanäle freigeschaltet werden, sind es die Abteilungsleiter und die Mitarbeiter eines Unternehmens, die durch die Erledigung ihrer Arbeiten die Unternehmung am Laufen halten. Das auf dieser Ebene vorhandene Wissen, Können und Wollen auf die Veränderung eines Unternehmens auszurichten ist die Kunst, die darüber entscheidet, wie, mit welcher Dynamik und welcher Qualität ein Entwicklungs- oder Transformationsprozess für das Unternehmen verläuft. Weil Coaching darauf zielt, das im Dialog mobilisierte Wissen, Wollen und Können ganz unmittelbar in die praktische Arbeit einfließen zu lassen, ist es ein sehr hilfreiches Instrument, wenn es darum geht, auf der Abteilungsleiterebene und der Ebene der Mitarbeiter eine Veränderungs- und Zukunftsbereitschaft mobil werden zu lassen.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

17. Blitzlicht-Coaching und Hot Calls auf Mitarbeiterebene

Auf der Mitarbeiterebene, insbesondere unter den Facharbeiterinnen und Facharbeitern, finden sich in vielen Unternehmen Kräfte, die dem Unternehmen in aufrichtiger Identifikation sehr verbunden sind. Sie sind bereit und in der Lage, sich unterstützend in einen Veränderungsprozess einzubringen, andere aus der Belegschaft mitzunehmen und den Dialog mit ihrer Interessenvertretung auf Augenhöhe zu führen. Es ist deswegen durchaus lohnenswert, auch hier zur Unterstützung eines Veränderungsprozesses ein Coachingangebot zur Bewusstseinsentwicklung zur Verfügung zu stellen. Nicht so engmaschig, wie auf den anderen Ebenen, aber doch verbindlich und ernsthaft. Ein Coachingangebot, das auf dieser Ebene greift, unterscheidet sich im Format evident von den Formaten, wie sie auf den anderen Ebenen als üblich angenommen werden. Bewährte Formate sind solche, die hilfreiche Kurzimpulse geben, mit Nachwirkung auch ohne vertiefenden Dialog. Ebenso wie spontan abrufbare Einzelgespräche mit einem professionellen Coach, die zur Entlastung und zur Orientierung in Veränderungssituationen angeboten werden.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

18. Coaching im Personalbereich

Damit der Personalbereich in Veränderungsprozessen als kompetenter Partner der Unternehmensleitung einerseits und der internen Kundinnen und Kunden andererseits agieren kann, bedarf es eines entsprechenden Selbstverständnisses und einer auf zukünftige Herausforderungen ausgerichteten Kompetenz und Inanspruchnahme. Das dafür erforderliche Selbstverständnis weicht sehr grundsätzlich von dem ab, wie es in vielen Bereichen der Personalentwicklung in Unternehmen heute gelebt wird. Die Personalentwicklung muss, um in Zukunft als hilfreicher und kompetenter Partner bei der Entwicklung des Humankapitals zum Nutzen weitreichender Unternehmensveränderungen wirksam werden zu können, zum einen herauswachsen aus der Rolle des Fürsorgegebers für die Anliegen der Mitarbeiter hin zu einem Partner auf Augenhöhe sowohl für die Unternehmensleitung, als auch für die Führungskräfte im Unternehmen. Außerdem muss sie sich aus der Rolle des gutmeinenden Konzeptentwicklers lösen und hineinfinden in die Rolle des Maklers, der Bedarfe vorausschauend erkennt und die nötigen Dienstleistungsanbieter in den Kontakt zum Unternehmen bringt und sie in Bereitschaft hält. Im Zusammenhang mit dieser Rollenänderung kann Coaching einen sehr nützlichen Beitrag leisten.

Britt A. Wrede, Karin Wiesenthal

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