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02.05.2018 | Coaching | Interview | Onlineartikel

"Coaching kann mehr"

Autor:
Andrea Amerland

Auch mentale Hürden behindern die Digitalisierung der Industrie. Wie Coaching diese überwindet und brachliegendes Know-how für die Transformation zur Industrie 4.0 in der Belegschaft mobilisiert, erläutern Britt A. Wrede und Karin Wiesenthal im Gespräch. 

Springer Professional: Coaching ist bisher vor allem als Hilfe zur Selbsthilfe bei Leistungs- und Performancedefiziten in der Arbeitswelt und im Sport bekannt. Doch Sie meinen, Coaching könne mehr. Was zum Beispiel?

Britt A. Wrede: Als ich neben ein paar anderen Anbietern Anfang der 1990er Jahre, Coaching in Unternehmen vorstellte, waren wir als Coachingpioniere vor allem von der Idee inspiriert, ein Instrument für Führungskräfte in Unternehmen verfügbar zu machen, das bei Spitzensportlern nachweislich punktgenau Leistung freisetzen konnte. Sir John Whitmore hatte ein erstes Buch über Coaching geschrieben, in dem er nachvollziehbar darstellte, dass die mentale Betreuung von Sportlern mindestens so erfolgsrelevant war, wie das körperliche Training. Anhand eines verletzten Skispringers zeigte er sogar auf, dass die mentale Beschäftigung mit den Abläufen des Wettkampfs ausreichte, um nach Ausheilen der Verletzung wieder bei dem Leistungsniveau ansetzen zu können, das vor der Verletzung erreicht war. Insofern ging ich immer davon aus, dass Coaching mehr kann, als Hilfe zur Selbsthilfe bei Defiziten zu leisten.

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Coaching ist bisher vor allem als hilfreicher 1:1 Dialog zur Überwindung von Leistungs- und Performancedefiziten bei Führungskräften bekannt. Coaching kann viel mehr für ein Unternehmen leisten. 


Und was kann Coaching noch leisten?

Britt A. Wrede: Coaching ist ein Dialogformat, das über den Weg der Bewusstwerdung ungenutztes Potenzial zur Entfaltung bringt. Bei der Überwindung von Leistungs- und Performancedefiziten, aber vor allem auch für die Realisierung von Zielen, die außerhalb der Komfortzone liegen. Es gibt heute einige sehr gute Coaches am Markt, die in der Lage sind, derartig befähigendes Coaching zu bieten. Diese Coaches agieren außerhalb der Mainstreamkanäle, aber man findet sie, wenn man weiß, wonach man Ausschau halten muss.

Sie behaupten darüber hinaus, dass Coaching auch ein Instrument der Organisationsentwicklung sein kann. Wie muss ich mir das vorstellen?

Karin Wiesenthal: Mit einer Organisation selbst lassen sich keine befähigenden Dialoge führen, sondern nur mit den Menschen, in der Organisation. Um Coaching als Entwicklungsinstrument für Organisationen nutzen zu können, bedarf es einer entsprechenden Deklaration – zum Beispiel in Form eines Leitsatzes. Eines Statements, das jedem, der im Unternehmen damit zu tun hat, deutlich signalisiert, dass Coaching genutzt wird, um dem Unternehmen Möglichkeiten der Zukunft zu erschließen, die sich ohne eine Bewusstseinsveränderung auf Seiten der Führungskräfte nicht erschließen ließen. 

Was braucht es noch?

Karin Wiesenthal: Und dann braucht es Coachingformate, die diese Bewusstseinsveränderung möglich machen. So lässt sich etwa über Coachingprogramme, bei denen in themenbezogenen Gruppenveranstaltungen, die über Coachingdialoge geführt werden, eine befähigende Führungs- und Kommunikationskultur im Unternehmen voranbringen. Ebenso, wie sich leicht und freudvoll eine neue Fehler- und Beschwerdekultur über spezielle Coachingformate mit partizipativem Setting entwickeln lässt. Alles relevante Kulturmerkmale, wenn ein Unternehmen sich für zukunftsorientierte Entwicklung und transformierende Prozesse aufschließen will. Und im Zusammenhang mit den Entwicklungs- und Transformationsprozessen, die auf eine Industrie 4.0 zusteuern sollen, lässt sich über Coaching das brachliegende Wissen, Können und Wollen vieler mobilisieren, wenn es in co-kreativen Denkräumen eingesetzt wird.

Wie können Unternehmen ermitteln, welches Coaching-Modell und welche Coachingformate passend für ihren Weg in Richtung Industrie 4.0 ist?

Britt A. Wrede: Um ein Coachingmodell zu finden, das zu den entwicklungsbedingten Herausforderungen des Unternehmens und zu den Führungskräften passt, muss man verstanden haben, welche Vorstellungen bezogen auf den nächsten Entwicklungshorizont tonangebend sind und welche Bedingungen das Coaching erfüllen muss, damit es von den betroffenen Personen gern genutzt wird und in der verfügbaren Zeit die zukunftsrelevante Befähigung mobilisiert. Dazu befragt man am besten die, die das Angebot nutzen sollen.

Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung bei der Entwicklung eines unternehmensinternen Coachingmodells?

Karin Wiesenthal: Die Mitglieder der Unternehmensleitung sind Orientierungsgeber. Wenn sie sich offensiv zum Coaching bekennen, hat das positive Auswirkung auf die Nutzerbereitschaft. Und wenn sich die Unternehmensleitung aktiv an der Entwicklung des Coachingmodells beteiligt, ist sichergestellt, dass ihre Vorstellungen vom nächsten Entwicklungs- oder Transformationshorizont gut in das Modell verwoben werden können. Eine Liaison auf Augenhöhe mit der Personalentwicklung einzugehen, ist ratsam und stellt sicher, dass auch hier die Idee vom Coaching zur Befähigung adaptiert werden mag. 

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