Compliance treibt Innovation und digitale Transformation

Für die Compliance-Funktion in Unternehmen beginnt eine neue Ära. Von der Kontrollinstanz entwickelt sie sich zum geschäftskritischen Faktor, der Innovationen stützt und Wettbewerbsvorteile schafft, so eine Studie.

Compliance-Verantwortliche in Unternehmen gelten als Nein-Sager, weil sie viele Initiativen in Unternehmen wegen gesetzlicher Bestimmungen bremsen müssen. Das gilt insbesondere auch beim Datenschutz. Aber Compliance kann innovativ gestaltet werden, um Risiken zu managen und gleichzeitig schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Das geht aus dem "Global Compliance Survey 2025" der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers (Pwc) hervor, für den weltweit rund 1.800 Führungskräfte befragt wurden. Der Schwerpunkt lag dabei auf Organisationen aus Europa, Nordamerika und dem Asien-Pazifik-Raum. Bei den Teilnehmenden handelte es sich um Verantwortliche für die Governance-Funktionen (55 Prozent) und Business Manager (45 Prozent).

Komplexität für Compliance steigt deutlich

Demnach berichten 85 Prozent der befragten Führungskräfte von einer deutlichen Ausweitung ihrer Compliance-Verantwortlichkeiten in den letzten drei Jahren. Die Anforderungen an gesetzeskonforme Prozesse und Produkte sind heute komplexer denn je. Ursachen dafür seien unter anderem globale wirtschaftliche und politische Entwicklungen, technologische Umbrüche wie der Einsatz von Künstlicher Intelligenz sowie neue digitale Geschäftsmodelle.

Gleichzeitig wächst die regulatorische Dynamik auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene. In diesem turbulenten Umfeld wandelt sich die Rolle der Compliance zunehmend: weg von einer reinen Kontrollinstanz, hin zu einem strategischen Partner für Innovation und Geschäftsentwicklung. "Bis vor wenigen Jahren gab es in der Corporate Governance vereinfacht gesagt zwei getrennte Welten", erläutert Kolja von Westerholt, Experte und Partner für Compliance Transformation und Product Compliance bei Pwc Deutschland im Gespräch mit Springer Professional. "Welt A: Risiko- und Compliance Management Systeme in den finanznahen Bereichen und Prozessen und Welt B: Qualitätsmanagement und Produktkonformität in den produktnahen Bereichen." 

Von der Kontrollinstanz zum Innovationspartner

"Während sich Compliance-Anforderungen früher stark an Finanzströmen orientierten - nach dem Motto 'Follow the Money' -, gilt heute zunehmend das Prinzip 'Follow the Product'", so von Westerholt weiter. "Das Produkt wird zunehmend zum Träger von Compliance-Anforderungen - sei es bei den verwendeten Rohstoffen, den Arbeitsbedingungen in der Lieferkette oder dem Umgang mit personenbezogenen Daten, die durch das Produkt gesammelt werden."

Besonders gefragt ist laut Studie die Unterstützung durch Compliance bei der digitalen Transformation (71 Prozent) und der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen (49 Prozent). Obwohl aktuell nur sieben Prozent der Unternehmen ihr Compliance Management als führend einstufen, streben 38 Prozent an, diesen Reifegrad in den kommenden drei Jahren zu erreichen. Pwc prognostiziert daher eine stärkere Einbindung der Funktion in strategische Initiativen.

In Schlüsselbranchen wie Technologie und Telekommunikation ist dieser Wandel bereits sichtbar: Rund die Hälfte der Unternehmen bindet Compliance frühzeitig in die Produktentwicklung ein. Regional betrachtet liegt die Asien-Pazifik-Region mit 50 Prozent vorn, gefolgt von den USA (46 Prozent) und Europa (44 Prozent). Deutschland bildet im G7-Vergleich mit 32 Prozent das Schlusslicht.

Regionale Unterschiede bei Investitionen in Compliance

Die Gründe für Investitionen in die Regelkonformität unterscheiden sich allerdings regional: Während in Europa neue gesetzliche Vorgaben der Haupttreiber (52 Prozent) sind, steht in den USA die Risikominimierung im Vordergrund (44 Prozent). US-Unternehmen investieren zudem häufiger in neue Technologien (39 Prozent gegenüber 28 Prozent in Europa) und in die Senkung von Compliance-Kosten (27 Prozent gegenüber 15 Prozent).

Cyber-Sicherheit und Datenschutz stehen hingegen weltweit ganz oben auf der Prioritätenliste (jeweils 51 Prozent). Unterschiede zeigen sich allerdings bei Nachhaltigkeitsthemen, wo Europa mit 41 Prozent deutlich vor den USA (23 Prozent) und Asien-Pazifik (27 Prozent) liegt. Auch Anti-Korruption und Geldwäscheprävention sind in Europa und Asien-Pazifik weiterhin zentrale Themen, während US-Unternehmen stärker auf Lizenz-Compliance und den Schutz geistigen Eigentums fokussieren (22 Prozent gegenüber elf Prozent in Europa).

Pioniere treiben KI-Einsatz voran

"Compliance sollte nicht primär als Kontrollinstanz verstanden werden, sondern als Transformations- und Innovationstreiber", betont von Westerholt. Ein modernes Compliance-Management müsse heute auf jeden Fall entlang der gesamten Wertschöpfungskette wirken, betonen die Studienautoren. Frühzeitige Einbindung in die Produktentwicklung könne regulatorische Komplexität reduzieren und die Markteinführung beschleunigen. 

Die Corporate Governance der Zukunft ist radikal anders: KI-gestützt, produktbezogen und ausgerichtet auf Geschwindigkeit in Transformations- und Innovationsprozessen", prognostiziert von Westerholt auf Anfrage von Springer Professional.

Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle: Bereits jetzt setzen Unternehmen sie in Bereichen wie Schulungen (82 Prozent), Risikobewertung (76 Prozent) und Transaktionsüberwachung (75 Prozent) ein. 82 Prozent planen, ihre Investitionen in Compliance-Technologie weiter auszubauen.

Künstliche Intelligenz (KI) bietet dabei große Chancen - etwa durch effizientere Prozesse und neue Geschäftsmodelle. Fast die Hälfte der Führungskräfte plant, KI in ihre Geschäftsabläufe zu integrieren. 71 Prozent erwarten positive Effekte auf die Compliance-Funktion, auch wenn bisher nur 46 Prozent KI für Datenanalysen und 36 Prozent für Betrugserkennung nutzen.

Die Compliance-Pioniere zeichnen sich laut Studie durch proaktive Beratung, umfassende Technologieinvestitionen und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) aus. Der Einsatz von Technologien und KI-Tools hilft bei der Risikotransparenz (64 Prozent), der schnelleren Reaktion auf akute Rechts- und Regelprobleme sowie einer höheren Effizienz und Kosteneinsparungen (43 Prozent). Kolja von Westerholt erläutert auf Anfrage, wie das in der Praxis aussehen könnte:

Der Schlüssel für die Beschleunigung von Transformation und Innovation liegt darin, dynamisch jene Prozesse und Projekte zu identifizieren, die mit besonderer regulatorischer Komplexität konfrontiert sind und hier mit Compliance-Experten in der operativen Projektarbeit zu unterstützen. Besondere Bedeutung gewinnt hierbei der so genannte Functional Compliance Officer, der an der Schnittstelle zwischen den Entwicklungsprojekten und den verschiedenen Governancen-Einheiten alle Governance-Themen bündelt und gegenüber einem zugewiesenen Funktionsbereich (zum Beispiel Einkauf, Vertrieb, Entwicklung) als zentraler Ansprechpartner agiert.

Seine Aufgabe ist es auch, auf Entwicklungsprojekten zu einem frühen Meilenstein regulatorische Anforderungen und Risiken zu identifizieren, passgenaue Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen und konkrete Maßnahmen entlang der Projektzeitleiste mit dem Projektteam abzustimmen. Das klassische Three-Lines-of-Defense- Modell  des Risikomanagements hilft an dieser Stelle nicht weiter. Vielmehr müssen die so genannten Second-Line- Funktionen bei den neuen Compliance-Themen rund um Datenschutz, KI, IP, Cyber Security und dem ESG-Block selbst einen Wertbeitrag leisten und einen klar zu definierenden Teil der Compliance-Verantwortung selbst übernehmen." 

Compliance-Kultur und Talentstrategie entscheidend

Aber auch der Umgang mit Regelverstößen, Kontrolle sowie das Problembewusstsein in der Belegschaft spielen eine Rolle. So bezeichnen 58 Prozent ihre Compliance-Kultur als stark. Entscheidend dafür ist nach Ansicht von 55 Prozent der Umfrageteilnehmer die Unterstützung aus dem Management sowie für 48 Prozent die Schulung der Mitarbeiter.

Gleichzeitig beeinflussen Faktoren wie neue Technologien und Daten (63 Prozent) sowie notwendige Kompetenzen für die Umsetzung von Regularien und Risiken (62 Prozent) die Talentstrategie von Unternehmen. Infolgedessen muss das Personal auf dem Gebiet des Datenmanagements und der Analyse weiterentwickelt werden.

Die Studienautoren ziehen ein klares Fazit: Das Compliance Management befindet sich im Wandel. Die Funktion verändert sich vom reaktiven Kontrolleur hin zum proaktiven Mitgestalter. Unternehmen sind gefordert, eine Compliance-Strategie zu entwickeln, die nicht nur Risiken minimiert, sondern aktiv zur Wertschöpfung beiträgt. Besonders in der Forschung und Entwicklung kann eine frühzeitige Einbindung von Compliance-Expertise entscheidend sein, um Produkte schneller und regelkonform auf den Markt zu bringen.