Controlling im Handel

Die Situation der Handelsunternehmen in Deutschland wird heutzutage einerseits von wirtschaftlichen sowie politischen Einflüssen und andererseits von strukturellen Herausforderungen innerhalb der Branche charakterisiert. So kennzeichnen knallharter Wettbewerb, kaum wachsende Realeinkommen und nahezu stagnierende Umsätze die derzeitige Situation deutscher Handelsunternehmen ebenso, wie kontinuierlich steigende Kosten für Personal und Rohstoffe sowie Verkaufsflächen und Betriebsausstattungen. Zu diesen wirtschaftspolitischen Einflussfaktoren kommen strukturelle Probleme wie Standortüberhang, sinkende Flächenproduktivität und eine unzureichende Sortimentsdifferenzierung hinzu, denen sich die Branche stellen muss. Durch E-Commerce und der zunehmenden Verschmelzung unterschiedlicher Verkaufskanäle führen nicht nur zu einer Diversifizierung der Verkaufskanäle, sondern stellen insbesondere Ansprüche an die Steuerung von Handelsunternehmen. Doch die Unternehmen reagieren auf diese Gegebenheiten, sie erkennen die Zeichen der Zeit und beschäftigen sich intensiv mit den Themen, die zu einer Veränderung der Handelslandschaft führen. Die Suche nach Möglichkeiten, Umsätze und Erträge in einem schwierigen Handelsumfeld zu steigern, hat bereits begonnen. Dabei lässt sich aber auch feststellen, dass manche Händler hier besser gerüstet sind als andere.

Hinter dem Terminus „Schwachstelle“ verbergen sich zahlreiche Definitionen, die eine Annäherung an diesen Begriff ermöglichen. Diese reichen von Synonymvorschlägen wie „Fehler“, „Mangel“ und „Unvollständigkeit“ bis hin zu ganzen Begriffsdefinitionen. So kann eine Schwachstelle sowohl als „der Teil eines Systems, der unter Belastung zuerst versagt“ beschrieben werden wie auch als „Betrachtungseinheit, bei der ein Ausfall häufiger, als es der geforderten Verfügbarkeit entspricht, eintritt und bei der eine Verbesserung möglich und wirtschaftlich vertretbar ist.“ (Integrationsplattform Instundhaltung (IPIH) 2011). Die Begriffsbestimmung verdeutlicht, dass der Begriff „Schwachstelle“ in völlig unterschiedlichen Bereichen verwendet wird, unter anderem in der Medizin, Technologie und Wirtschaft. Doch wie und in welcher Form treten Schwachstellen im Handelscontrolling auf?

Budgetorientierte Steuerungs- und Anreizsysteme für das Management von filialisierten Handelsunternehmen begrenzen systematisch das Unternehmenswachstum. Zudem sind diese Systeme regelmäßig ressourcenaufwendig aufgrund des erforderlichen Koordinationsaufwands. Sie sind folglich ineffizient und ineffektiv.

Dieser Beitrag stellt ein Steuerungs- und Anreizsystem vor, das konsequent auf die wachstumsorientierte Steuerung von Filialen ausgerichtet ist. Der Aufbau und die Ausgestaltung des Systems durch eine geeignete Zielsetzung, die Messung der Zielerreichung und die leistungsorientierte Vergütung zielen darauf ab, die Wachstumsstrategie bestmöglich umzusetzen und dabei gleichzeitig den Aufwand für den Zielvereinbarungsprozess zu minimieren. Das Steuerungs- und Anreizsystem wird anhand eines Fallbeispiels verdeutlicht.

Bereits seit geraumer Zeit wird der Handel von einer hohen Multi-Channel-Dynamik geprägt. Die Unternehmen versuchen alle gängigen Kanäle zum Endkunden zu nutzen, um die individuelle Customer Journey zu bedienen. Dabei gewinnen im Zeitalter der Digitalisierung der E-Commerce sowie der Mobile-Commerce stark an Bedeutung.

Die letzten Jahre, die durch Finanz- und Wirtschaftskrise beherrscht wurden, haben einmal mehr den wachsenden Einfluss der Wirtschaft auf die gesellschaftliche Entwicklung gezeigt. Die traditionelle Aufgabenteilung zwischen Staat und Wirtschaft, in welcher die Unternehmen nur kommerzielle Belange verfolgen, ist überholt. Aufgrund der wachsenden Wahrnehmung und sozialen Sensibilität durch den Verbraucher stehen besonders die global agierenden Konzerne in der Verantwortung bei der Einhaltung von gesellschaftlichen und ökologischen Werten.

Die Strategische Planung dient dem Erkennen und dem Aufbau von strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotenzialen im Rahmen von gewählten Wettbewerbsstrategien (Weber und Schäffer 2014, S. 375 f.). Wettbewerbsstrategien können durch grundsätzliche Zielsetzungen oder Verhaltensweisen beschrieben werden, wie Kostenführerschaft, Innovationsführerschaft oder einer bewussten Beschränkung auf eng abgegrenzte Marktsegmente. Um möglichst dauerhaft in dem gewählten Rahmen erfolgreich zu sein, bedarf es entsprechender Erfolgspotenziale.

Planung ist eine grundsätzlich zukunftsgerichtete Tätigkeit, die das Ziel hat, eine bestimmte Orientierung für das unternehmerische Handeln zu erlangen. Planungsinstrumente verbinden dabei unmittelbar die Ausrichtungen eines Unternehmens mit den gewünschten bzw. gelebten Steuerungsphilosophien. Die Planung stellt somit das Steuerungsinstrumentarium eines jeden Unternehmens dar, findet Eingang in die strategische, finanzielle und operative Unternehmensführung, Anreiz- und Beitragssysteme und letztlich auch in die teilweise notwendige externe Kommunikation.

Das zunehmend dynamische Umfeld im Einzelhandel stellt neue Anforderungen an die Planung und Steuerung. Im Rahmen eines Projekts zur Optimierung der Planung und Steuerung wurden bei Manor, der größten Schweizer Warenhauskette, neue Instrumente für die dynamische Steuerung des Geschäfts eingeführt. Gleichzeitig wurde der Aufwand für die „klassische Finanzbudgetierung“ drastisch reduziert, um Kapazitäten für die realwirtschaftliche Steuerung des Geschäfts freizusetzen.

Kernelement der neuen Planung und Steuerung ist ein rollierender Forecast, welcher quartalsweise als „ehrliche Einschätzung der Geschäftsentwicklung“ direkt von der Verkaufsfront erhoben wird. Der Forecast ermöglicht es, Veränderungen im Geschäftsgang frühzeitig zu erkennen und mit einer flexiblen Anpassung des Ressourceneinsatzes darauf zu reagieren. Neue Prozesse und Instrumente für die verbindliche Maßnahmenerfassung und -verfolgung sowie für eine dynamische Personaleinsatzplanung stellen sicher, dass die gewonnenen Erkenntnisse ins operative Tagesgeschäft einfließen. Die Erfahrung der Manor zeigt, dass mit einer verbesserten Planung und Steuerung nicht nur die Aufwände für die klassische Budgetierung deutlich gesenkt, sondern auch messbare Verbesserungen bei Umsatz, Marge und Kosten erreicht werden.

Das Vorgehen bei der Einführung der neuen Instrumente und die Erfahrungen damit werden in diesem Artikel vorgestellt.

Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt. Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flexibilität, um den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen gerecht werden zu können. In international tätigen Unternehmen verstärken sich die Anforderungen an die Unternehmen zusätzlich. Hier muss gleich mehreren Märkten, ihrem Wettbewerbsumfeld und den individuellen Veränderungen Rechnung getragen werden. Als international agierendes Unternehmen steht auch die REWE Group vor diesen Herausforderungen und verfolgt in einem umfassenden Programm das Ziel, Prozesse im Controlling zu verbessern und eine zukunftsfähige Unternehmenssteuerung zu etablieren. Ein Teil davon ist die Konzeption einer ganzheitlichen, flexiblen und schlanken Planungslösung, die nicht nur in einen effizienteren Planungsprozess resultieren sondern vor allem die Planungsqualität nachhaltig verbessern soll. In einer ersten Phase erfolgt die Grobkonzeption der Planungslandschaft, die anschließend in einer zweiten Phase fein konzipiert und technisch implementiert wird.

Im vorliegenden Beitrag wird eine innovative Predictive Analytics – Technologie aus der internationalen Spitzenforschung vorgestellt, die seit einigen Jahren auch erfolgreich im Handel zum Einsatz kommt. Dabei können zukünftige Ereignisse im komplexen Geschäftsumfeld frühzeitig besser eingeschätzt und als Basis für fundierte Entscheidungen genutzt werden. Ein hoher Automatisierungsgrad kann darüber hinaus im operativen Geschäft stark entlasten und gleichzeitig effizientere Prozesse schaffen.

Dieser Bericht beschreibt die Konzeption und die Umsetzung einer treiberbasierten Finanzhochrechnung für die Landesgesellschaften eines Handelsunternehmens, welches sein Geschäft stationär in eigenen Märkten betreibt.

Kennzahlen sind ein wesentliches Instrument zur effektiven Steuerung von Handelsunternehmen. Mit ihnen sollen Schwachstellen bzw. Potenziale in den Gebieten Umsatz-/Deckungsbeitragssteuerung, Kapitaleinsatz, Personalsteuerung und Sachkostensteuerung möglichst frühzeitig erkannt werden, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Verfügbarkeit, schnelle Reaktionszeiten und sehr gute Marktkenntnisse sind essenzielle Erfolgsfaktoren der Handelsbranche. Umsatz, der wegen ineffektiver Lagerhaltung, Unwissenheit über Kundenbedarfe oder unbekannte Marktverhältnisse verloren geht, gilt bei allen Handelsunternehmen als neuralgischer Punkt. Alleine die Implementierung von Systemen zur Datengewinnung und -speicherung (Business-Intelligence-Software), wie dies beispielsweise Wal-Mart von Beginn an praktizierte, genügt noch nicht, um jederzeit eine ausreichende Informationsversorgung zu garantieren.

Die Fressnapf-Gruppe ist seit ihrer Firmengründung 1990 rasant gewachsen. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Anpassung des Reportings und der Analyse durch das Controlling. In diesem Artikel soll dargestellt werden, wie durch zentrale Maßnahmen, wie dem BI-Projekt SMART mit dem Aufbau eines Datawarehouse, der Neustrukturierung der Standardreports und der Auswahl eines Berichts- und Analysegenerators die neuen Anforderungen adressiert werden.

Die Prozesse im Group Reporting sind in den letzten Jahren stetig effizienter geworden und weisen eine bereits recht hohe Effizienz auf. Aufgrund der gestiegenen Dynamik der Märkte und der resultierenden Notwendigkeit, auf Basis von steuerungsrelevanten Informationen schnell Entscheidungen treffen zu können, haben Konzernunternehmen seit einigen Jahren nach einer Verkürzung der benötigten Zeit zur Erstellung des Konzernabschlusses gestrebt und damit nach einer Steigerung der Effizienz. Ist diese Anpassung nicht erfolgt, hat sich zum einen aufgrund unzureichender Informationen die Gefahr von Fehlentscheidungen erhöht, zum anderen ist das Management gegebenenfalls nicht auskunftsfähig gegenüber den Unternehmenseignern und dem Kapitalmarkt gewesen. Die durch einen effizienteren Group Reporting Prozess frei werdenden Ressourcen werden heute idealerweise für stärker wertschöpfende Tätigkeiten wie Kommentierung, Analysen und Entscheidungsunterstützung eingesetzt.

In jüngster Zeit hat sich Category Management (CM) zu einem Konzept entwickelt, das besonders in der Konsumgüterindustrie in aller Munde ist. Obwohl die Entscheider in Handel und Industrie vielfach über dieses Thema sprechen, wissen die wenigsten, was sich hinter diesem Begriff im Detail versteckt und wie bzw. mit welchen Instrumenten sich ein nachhaltiges CM implementieren lässt.

Category Management beschäftigt sich mit der Bildung von Categories (Warengruppen), der optimalen Platzierung der Produkte im Handel, der Entwicklung von Promotions und der Neuprodukteinführung. Grundlegend ist dabei die Bildung von Categories, die sich nicht nach stofflichen oder einkaufstechnischen Kriterien ergeben, sondern dem Entscheidungs- und Suchverhalten der Kunden in einer Einkaufsstätte entsprechen.

Controlling- und Steuerungsinstrumente haben vielfältige Anforderungen und Erwartungen zu erfüllen. Interne und externe Informationsbedürfnisse sowie Entscheidungsgrundlagen für eine erfolgreiche Unternehmensführung oder auch regulatorische und rechtliche Vorschriften sind effizient zu befriedigen. Dies hat zur Folge, dass die in einem Unternehmen eingesetzten Instrumente häufig angepasst und verändert werden müssen, wobei die Entstehung von Widerständen bei der Umsetzung solcher Veränderungen unvermeidlich ist.