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Über dieses Buch

Das vorliegende Buch zeigt auf, wie der objektivierungsorientierte Controllingansatz das Management von Unternehmen in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich unterstützten kann. Dem objektivierungsorientierten Controllingansatz, wie er in diesem Buch dargestellt wird, liegt die Grundphilosophie zugrunde, dass der Controller ein Dienstleister ist, der Manager unterstützt. Diese Idee spiegelt sich in dem Begriff ‚Business Partner‘ wider. Es wird deutlich, dass nur Manager und Controller zusammen in der Lage sind, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Der Autor kombiniert wissenschaftliche und praktische Grundlagen wie die Herausforderungen der Globalisierung, die Ausrichtung der finalen Spitzenkennzahl ‚Unternehmenswert‘ oder den Objektivierungsprozess und leitet aus diesen den objektivierungsorientierten Controllingansatz ab. Basierend auf klaren Annahmen und Rahmenbedingungen stellt dieser ein Grundmuster dar, das an die Bedürfnisse von Unternehmen angepasst werden kann.

Das Buch richtet sich an Studenten, Praktiker und Interessierte, die mehr darüber lernen wollen, wie mittels einer progressiven Ausgestaltung des Controllings unternehmerische Entscheidungen verbessert und damit der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden kann.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Herausforderungen und Basisannahmen

Frontmatter

1. Merkmale der Globalisierung

Globalisierung ist ein permanenter Prozess. Dieser wird hier in die folgenden drei Phasen unterteilt:- Globalisierung 1.0: neues Zeitalter der Kolonialisierung (1492 bis 1800)- Globalisierung 2.0: Industrialisierung (1800 bis 2000)- Globalisierung 3.0: Informationszeitalter (2000 bis heute). Die Herausforderung für Unternehmen besteht insbesondere darin, die sich aus der Globalisierung ergebenden drei zentralen Herausforderungen der Zunahme von Komplexität, Dynamik und Unsicherheit bestmöglich zu handhaben.

Olaf B. Mäder

2. Wissenschaftstheoretischer Standpunkt

Der wissenschaftstheoretische Standpunkt des Autors und damit der Maßstab für die vorliegende Arbeit lässt sich zusammenfassend wie folgt skizzieren:a. Ausgangs- und Mittelpunkt sind Individuen, welche ihre Wirklichkeit selbst organisieren und erzeugen;b. Voraussetzung des sozialen Zusammenlebens ist eine durch die Eigenschaften ‚Toleranz’, ‚Respekt’, ‚Interaktionswille’ und ‚gemeinsame Zeichenbasis’ geprägte offene Diskussion;c. spezifische Zielsetzung für die hier vorgenommene betriebswirtschaftliche Betrachtung ist die Ableitung von hypothetischen Problemlösungsmöglichkeiten, welche als Orientierungs- und Entscheidungshilfe dienen.

Olaf B. Mäder

3. Allgemeiner Managementkreislauf

Der allgemeine Managementkreislauf ist ein erstes Werkzeug, welches dazu genutzt wird, die Komplexität unternehmerischen Handelns handhabbar zu machen.Der Kreislauf setzt sich aus den vier Phasen 1. Zielbildung, 2. Planung, 3. Realisierung und 4. Steuerung zusammen. Der Abschnitt der Steuerung wird darüber hinaus in die Schritte a. Soll-Ist-Vergleich, b. Ursachenanalyse, c. Ableitung von Handlungsoptionen, d. Bewertung und e. Entscheidung unterteilt. Zentral ist insbesondere der Schritt der Planung.Die Nutzung dieses Ansatzes trägt dazu bei sowohl Effektivität als auch Effizienz sicherzustellen und ist somit entscheidend für unternehmerischen Erfolg.

Olaf B. Mäder

4. Organisationale Verortung des Controllings

Controlling ist eine Unternehmensfunktion und muss deshalb in der Unternehmensorganisation institutionalisiert werden. Hierfür gibt es eine Vielzahl an Optionen.Die ablauf- und aufbauorganisatorische Einordnung des Controllings hängt von verschiedensten Faktoren ab. Eine Konkretisierung erfolgt im Rahmen der Ausgestaltung des objektivierungsorientierten Ansatzes.Zentral ist darüber hinaus die unternehmensspezifische Anpassung.Grundsätzlich wird hier eine Verortung, in dem System der Wertkette, bei den unterstützenden Funktionen vorgenommen. Konkret innerhalb der Infrastruktur.Eine zentrale Herausforderung ist die Abgrenzung zu anderen, benachbarten betrieblichen Funktionen. Ein strukturiertes und klares Vorgehen ist hier notwendig, um Aufgabenerfüllung und Verantwortlichkeit sicherzustellen.

Olaf B. Mäder

5. Wertorientierung

Mittels des wertorientierten Geschäftsmodells und den dort definierten fünf Schritten 1. Vision, 2. Strategische Ziele, 3. Strategie, 4. Aktivitäten und 5. Unternehmenswert wird ein prozess- und leistungsorientiertes Management, ausgerichtet auf die finale Spitzenkennzahl ‘Unternehmenswert‘ ermöglicht.Mit diesem ganzheitlichen, vollumfänglichen und adaptierbaren Ansatz hinsichtlich strategischer und operativer Aspekte, wird das Management befähigt, mit den unternehmerischen Herausforderungen umzugehen.Zentrale Variablen für die Ermittlung des Unternehmenswertes sind zukünftige Cash-Flows, Risiko und Zeit.

Olaf B. Mäder

6. Der Objektivierungsprozess

Objektivierung ist der Prozess in dem ein de-subjektivierter, entscheidungsrelevanter Informationsumfang in der Betriebswirtschaft abgeleitet wird. Ziel ist es im Weiteren, den Informationsumfang für Entscheidungen so zu bestimmen, dass subjektive Wahrnehmungen und Einflüsse eliminiert werden. Zur Zielerreichung wird der Prozess in zwei Phasen unterteilt:1. Objektivierung ersten Grades: umfasst die grundsätzliche Voraussetzung zur Objektivierung, die intersubjektive Nachvollziehbarkeit. Die notwendigen Merkmale zur Sicherstellung dieser sind Dokumentation, Belegbarkeit, Differenzierbarkeit und Umfänglichkeit.2. Die Objektivierung zweiten Grades: umfasst den Prozess der Entsubjektivierung und ist gekennzeichnet durch die Merkmale Verwendung anerkannter Methoden, Plausibilität und Berücksichtigung der Unsicherheit von Prognosen in Form von Bandbreiten.

Olaf B. Mäder

7. Zusammenfassung zu Herausforderungen und Basisannahmen

Hauptziel der beiden Teile war die Beschreibung und Darstellung der wichtigsten Herausforderungen denen Unternehmen gegenüberstehen. Diese Elemente sind für die Ableitung des objektivierungsorientieren Controllingansatzes in zweierlei Hinsicht entscheidend. Erstens, die einzelnen Bereiche bzw. die in den Teilen abgeleitete Sichtweisen, stellen die zugrundeliegende Philosophie dieses Buches dar. Zweitens, diese Elemente sind relevant für die weitere Auseinandersetzung mit der betrieblichen Funktion Controlling und haben im Rahmen der Ausformung signifikante Auswirkungen. Die im Weiteren zu berücksichtigenden zentralen Einflussfaktoren sind:1. Globalisierung2. Wissenschaftstheorie3. Managementkreislauf4. Wertorientierung5. Verortung des Controllings6. Objektivierung

Olaf B. Mäder

Ableitung des objektivierungsorientieren Controllingansatzes

Frontmatter

8. Controlling: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

Die Beschreibung der historischen Entwicklung des Controllings bis zum jetzigen Status hatte das Ziel, auf der einen Seite wesentliche Trends und Entwicklungen zu identifizieren und auf der anderen Seite das gegenwärtige Verständnis in Bezug auf Controlling kritisch zu hinterfragen. Dieses fundierte historische Verständnis ist ein weiterer zentralerer Bestandteil für das Verständnis und die Ausformung des objektivierungsorientierten Controllingansatz. Die wichtigsten Erkenntnisse sind dabei:Das Controlling kann in fünf Entwicklungsphasen unterteilt werden:1. Entstehungsphase: 1500-1930:2. Aufbauphase: 1930-1950:3. Internationalisierungs- und Fundierungsphase: 1950-19804. Boomphase: 1980-20105. Konsolidierungs- und Reflexionsphase: 2010-heuteDie weitere Entwicklung des Controllings wird insbesondere durch die folgenden Aspekte geprägt:a. Fortwährende Globalisierung,b. Verbesserung des Entscheidungsprozesses durch das Streben nach Transparenz,c. Rückbesinnung des Controllings auf die Unterstützungsfunktion,d. Institutionalisierung des Controllings mit einer kritischen Distanz zum Tagesgeschäft, um die Erfüllung der Kernaufgaben sicherzustellen.Eine Controllingkonzeption muss die folgenden drei Merkmale erfüllen, um als eigenständig in der Wissenschaft akzeptiert zu werden:1. Eine eigene Problemstellung,2. Eine hypothesengestützte Theoriefundierung und3. Die Bewährung in der Praxis.Ein Controllingsystem muss sich grundsätzlich aus den folgenden sechs Elementen zusammensetzen:1. Problemstellung,2. Vision,3. Ziel,4. Aufgaben,5. Organisation und6. Instrumente zusammen.

Olaf B. Mäder

9. Der objektivierungsorientierte Controllingansatz

Ausgehend von der Erkenntnis, dass der Status Quo des Controllings durch eine Definitions- und Ansatzfülle sowie eine starke Differenzierung der funktionalen und instrumentellen Aspekte gekennzeichnet ist, war es das Ziel dieses Buches, die objektivierungsorientierte Controllingkonzeption zu skizzieren, welche vorhandene Elemente integriert sowie die Kritik berücksichtigt und aus den Einzelelementen ein schlüssiges Konstrukt formt. Als Bewertungsmaßstab wurden erstens für die wissenschaftliche Akzeptanz einer Controllingkonzeption die Kriterien eigene Problemstellung, hypothesengestützte Theoriefundierung und die Bewährung in der Praxis, als notwendig abgeleitet. Zweitens wurden sechs elementare Bestandteile eines Controllingsystems definiert (Problemstellung, Vision, Ziel, Aufgaben, Organisation und Instrumente). Drittens wurde in Bezug auf das Verhältnis von Theorie und Praxis dargestellt, dass die Praxisorientierung des Controllings als Theorie wichtiger Bestandteil ist, dies wird insbesondere durch die Verankerung als Bewertungskriterium verdeutlicht. Gleichzeitig wurde begründet, dass die Controllingtheorie, zur Wahrnehmung ihrer primären Funktionen (Beobachtung, Analyse, Nachdenken und Ableitung optimaler Handlungsempfehlungen) eine kritische Distanz zur Praxis einnehmen muss, wenn nötig auch kontrovers zur vorherrschenden Praxis. In der Folge wird ein Diskurs initiiert, der zur Herausarbeitung optimaler Lösungen dient.

Olaf B. Mäder
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