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Über dieses Buch

Da wacht ein Controller voller Gedanken und Themen nach kurzer Nacht morgens in ei­ nem Hotel auf, absolviert die üblichen Hotel-Morgenabläufe, geht zur Kasse und bezahlt seine Hotelrechnung und schreibt auf den Scheck 31. August 1990. Warum passiert ihm das? Vielleicht hat in diesem Hotel gerade eine Strategieklausur statt­ gefunden, die dieser Controller moderierend begleitet hat, wo er für das Protokoll zustän­ dig gewesen ist. Parallel zum strategischen Konzept ist für die operative Machbarkeit auch ein Mehrjahresbudget aufzustellen. Nicht daß 1990 zwar der Marktanteil toll dasteht und die Potentiale kraftvoll sich präsentieren, aber 1986 schon reicht das Geld nicht mehr, um über die praktischen Runden zu kommen. So mag es einem guten Controller passieren, daß er die Jahre nach vorwärts verwechselt. (Ein professioneller Buchhalter, der gerade mit einer steuerlichen Betriebsprüfung zu tun hat, kommt eher in Verlegenheit, die Jahre nach rückwärts zu vertauschen. ) Dieses Buch beherrscht in ganzheitlicher Betrachtungs­ weise das Vorwärts und das Rückwärts: Controlling-Konzepte fUr die 90er Jahre. Es ist die Vorschaudenkweise guter Controllerarbeit. Und es wurzelt in den Anfängen dieses Themas, dieser Rolle, fast dieser Zunft: Nach Elmar Mayer's Zeittafel im 18. Jahrhundert bereits. Controlling und Controller sind nicht identisch. Das Controlling ist der Prozeß der Navi­ gation zu wirtschaftlichen Zielen mit Fahrplan und Planverfolgung als Steuerung, als Ortsbestimmung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Controlling als Führungskonzept

Zusammenfassung
Warum es Schwierigkeiten bereitet, klare Definitionen für
  • das Controlling als Führungskonzept und
  • den Controller als Führungsfunktion
zu finden, wird deutlich, wenn man die Begriffe „Marketing“ und „Controlling“ mit Hilfe eines Wörterbuches übersetzt.
Elmar Mayer

Operatives Controlling

Zusammenfassung
Derjenige, der vor der Einführung des operativen Controlling im Unternehmen steht, macht in den meisten Fällen folgende Erfahrungen:
(1)
Die einzelnen Unternehmensbereiche haben eigene Informationssysteme, die weder miteinander verbunden sind, noch eine im Unternehmen einheitliche „Sprache“ erlauben. Die besten Beispiele sind die Umsatzbegriffe des Vertriebs und der Buchhaltung.
 
(2)
Die Abrechnungsbereiche sind historisch gewachsen, laufend ergänzt, ohne im Zeitablauf einmal grundsätzlich neu konzipiert worden zu sein. Die Konsequenz ist, daß die einzelnen Systeme irgendwann an „Wachstumsschwellen“ stoßen.
 
(3)
Das betriebswirtschaftliche Gedankengut hat aufgrund der Systemmängel und des Fehlens einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ein Schattendasein geführt. Auch einfache Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind nur mit erheblichem manuellem Aufwand durchführbar, hinsichtlich der Beurteilung der Ergebnisse aufgrund des Fehlens von Spartenzielen schlecht zu verkaufen und werden von den einzelnen Unternehmensbereichen meistens ignoriert.
 
(4)
Das Unternehmen wird nicht nach unternehmenseinheitlichen Standards, sondern nach dezentralen Kennzahlen gesteuert; die optimale Kombination des Zusammentreffens dieser einzelnen „Ziele“ ist oftmals Zufall.
 
(5)
Erfolgs- oder Mißerfolgsquellen des Unternehmens sind nur unzureichend bekannt. Das Abrechnungssystem unterstützt vielmehr die „informellen Führer“ des Unternehmens, so daß die Ergebnisse im wesentlichen von politischen Konstellationen bestimmt werden.
 
Ernst F. Schröder

Strategisches Controlling

Zusammenfassung
Rasche und umwälzende technologische Entwicklungen, wie z.B. in der Mikroelektronik und Biotechnik, eine zunehmende internationale Verflechtung der Wirtschaft, die eine das Bankensystem der westlichen Welt erschütternde Verschuldungskrise der NIC* und Entwicklungsländer auslöste, stellen für die Unternehmen neue Chancen und Risiken dar. Jedoch nehmen die Restriktionen, die die Flexibilität der Unternehmen einschränken, wie z.B. das in Investitionen und Forschung langfristig gebundene Kapital, staatliche Reglementierungen, insbesondere im Umweltschutz- und Sozialbereich, und der Protektionismus im internationalen Handel ständig zu.
Konrad Liessmann

Controlling mit internationalen Aktivitäten

Zusammenfassung
Controlling verstehen wir als Konzept fü eine renditeorientierte Unternehmenssteuerung. Die Anwendung des Controlling geht zunehmend fiber die Grenzen des traditionellen Finanz- and Rechnungswesens hinaus in alle Unternehmensbereiche hinein.
Götz Winkler

Controlling als Steuerungsinstrument

Zusammenfassung
Controlling ist in seiner umfassenden Betrachtung grundsätzlich auf die Gesamtheit aller Aktivitäten im Unternehmen gerichtet. Dabei sind — in zunehmendem Maße — in das Wirkungsnetz eines Unternehmens politische, wirtschaftspolitische, biokybernetische und soziotechnische Faktoren einzubeziehen:
  • Umwelt
  • Umfeld
und letztlich entscheidend der Mensch.
Heinz Kraus

Backmatter

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