Controlling & Management Review Sonderheft 2-2015

Investitionen werden getätigt, um unternehmerische Fähigkeiten so zu entwickeln, dass eine optimale Positionierung des Unternehmens im Marktund Wettbewerbsumfeld gewährleistet ist. Aus Sicht der Unternehmensführung dienen Investitionen – also die Bindung von finanziellen Mitteln in materielle und immaterielle Vermögensgegenstände – demnach dazu, neue Erfolgspotenziale zu schaffen beziehungsweise bestehende Erfolgspotenziale weiterzuentwickeln. Das Investitions-Controlling hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung und Lenkung des gesamten Investitionsprozesses sicherzustellen.

Muss ein Unternehmen eine Entscheidung für oder gegen eine größere Investition treffen, sind die Controller berufen, eine Grundlage für diese Entscheidung zu liefern. In aller Regel werden sie dies vor allem mittels Verfahren der Investitionsrechnung tun. Die einschlägige Fachliteratur behandelt das Thema Investitionen vor allem aus der Sicht der Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Einzelprojekten. Unter der Schirmherrschaft des Internationalen Controller Vereins e. V. (ICV) haben sich Controller, Unternehmensberater und Wissenschaftler zum Fachkreis Investitions-Controlling zusammengeschlossen, um sich des Themas umfassend und praxisnah anzunehmen. Ihre Überlegungen bezogen die Mitglieder des Fachkreises dabei in erster Linie auf eine Investitionsportfoliosicht über den gesamten, mehrjährigen Investitionszyklus von hypothetischen, etablierten Nicht- Finanzunternehmen und nicht auf eine einmalige Einzelinvestitionsentscheidung oder auf Start-ups. Der folgende Beitrag ist ein erstes Thesenpapier des Fachkreises Investitions-Controlling..

Die Deutsche Post DHL Group hat das Ziel, den globalen Führungsanspruch in der Logistikbranche zu behaupten und weiter auszubauen. Als Basis für das Erreichen dieses Ziels dient seit 2014 die neue „Strategie 2020: Focus. Connect.Grow“. Hier definiert das Unternehmen die strategischen Prioritäten für die kommenden Jahre, zu denen unter anderem der konsequente Ausbau des Logistikgeschäfts in den Emerging Markets sowie eine internationale Expansion des erfolgreichen Paketgeschäfts gehören. Diese strategischen Ziele sind mit ehrgeizigen finanziellen Zielen verknüpft.

Die Energiewirtschaft befindet sich zurzeit in einem radikalen Wandel. Im Zuge der Energiewende ist die Wirtschaftlichkeit zahlreicher Investitionsprojekte in konventionelle Erzeugungskapazität bedroht. 2007 startete der RWEKonzern das größte Investitionsprogramm seiner Unternehmensgeschichte. Mit jährlichen Sachinvestitionen im mittleren einstelligen Milliarden-Euro- Bereich sollte in den folgenden Jahren organisches Wachstum vor allem in der konventionellen und regenerativen Stromerzeugung erzielt werden. Strom- und Gasnetze sowie die Erdgasförderung waren weitere Investitionsfelder. Hinzu kamen große Akquisitionen wie der Kauf des niederländischen Energieversorgers Essent für rund sieben Milliarden Euro (vergleiche RWE Geschäftsbericht 2007, S. 105 ff.; RWE Geschäftsbericht 2009, S. 49).

In der Tat ist der Themenbereich für uns sehr neu. Noch um die Jahrtausendwende ging es im Controlling darum, möglichst objektiv zu rechnen. Wir haben viel an unseren Tools gearbeitet. Bis etwa 2005 haben wir dabei auch noch ziemliche Fortschritte erzielt, beispielsweise bei den Methoden der Investitionsentscheidungsrechnung. Natürlich beschäftigen wir uns auch heute noch mit dem Thema Tools. Es ist in der Zwischenzeit sogar noch komplexer geworden. Jetzt geht es beispielsweise um risikoadjustierte Rechnungen und um Verteilungen von Kapitalwerten. All das bringt uns aber zurzeit nicht mehr viel weiter.

Unternehmen stehen sehr häufig vor dem Problem, sich zwischen verschiedenen möglichen Investitionen entscheiden zu müssen, da nicht alle Investitionen gleichzeitig realisiert werden können. So geht es in diesem Praxisfall auch der LFF AG. Das Unternehmen kann die Investitionen A oder B durchführen und möchte vom Controlling erfahren, welche die vorteilhaftere der beiden ist. Da die LFF AG Zugang zum Geld- und Kapitalmarkt (GKM) hat, überlegt das Controlling, für die Investitionsbewertung die Marktzinsmethode heranzuziehen. Die LFF AG kann sich jedoch aufgrund ihrer Bonität nicht zu den risikolosen GKM-Zinssätzen refinanzieren. Deshalb ist das Controlling unsicher, inwieweit es diese Methode auch im heutigen gespaltenen Zinsumfeld verwenden kann.

Investitionsverfahren gehören mittlerweile zum Standardrepertoire eines jeden Controllers. Discounted-Cashflow-Modelle, wie sie auch für spezielle Bewertungsfragen in der Investitionsrechnung verwendet werden, finden sich vielfach im Internet, so zum Beispiel auf der Internetseite von Aswath Damodaran, Professor of Finance an der Stern School of Business der New York University. Solche Modelle sind hilfreich, doch ist bei ihrer Anwendung Vorsicht geboten, denn in den seltensten Fällen liegt der abzubildende betriebswirtschaftliche Sachverhalt in Cashflows vor. Er basiert hingegen meist auf einer mehrjährigen EBIT- oder EVA-Planung. Um den betriebswirtschaftlichen Sachverhalt korrekt in Investitionsmodellen abzubilden, gilt es, zunächst zwischen Base Case und Maßnahmen zu unterscheiden und den betriebswirtschaftlichen Sachverhalt diesen Modellen zuzuordnen. Damit der Ist-Abschluss für den Base Case verwendbar ist, muss er um Sondereffekte bereinigt werden. Dieser Base Case kann dann über Maßnahmen weiterentwickelt und in eine Cashflow-Planung überführt werden. Damit die Planung in Landes- und Gruppenwährung zum gleichen Ergebnis kommt, müssen die Umrechnungskurse schließlich nach einer bestimmten Logik extrapoliert werden.

Investitions-Controller im öffentlich geförderten Wohnungsbau sehen sich gefordert: Die Kosten der Investitionen steigen, nachgefragt wird jedoch vor allem günstiger Wohnraum. Kann öffentlich geförderter Wohnungsneubau vor diesem Hintergrund noch rentabel sein? Die Sicherstellung auskömmlicher Rentabilitäten wird jedenfalls immer mehr zu einem Drahtseilakt. Wer investieren will, muss die Rahmenbedingungen sehr genau kennen und seine Projekte rentabler gestalten.

Das Investitions-Controlling des Konzerns ist Teil der zentralen Finanzorganisation der Metro Group. Hier werden konzernweite Anforderungen zum Ablauf des Investitionsprozesses definiert sowie die strategische Kapitalallokation auf Geschäftsfelder und unterschiedliche Investitionsarten gemeinsam mit dem Strategiebereich erarbeitet. Darüber hinaus werden größere Investitionsprojekte wie beispielsweise Neueröffnungen oder Großumbauten gemeinsam mit den operativen Gesellschaften zur Entscheidung aufbereitet. Das Investitions-Controlling unterstützt die Vertriebslinien im Rahmen des Genehmigungsprozesses bereits frühzeitig. Die Abteilung führt in diesem Kontext die Einschätzungen verschiedener Expertengruppen zusammen und spricht eigene Empfehlungen auf Basis von Business-Case-Analysen aus, die Grundlage für die Entscheidung der jeweiligen Gremien sind. Das Investitions-Controlling ist zudem zuständig für die regelmäßige Auswertung der Ergebnisse bisheriger Investitionsentscheidungen, um daraus Empfehlungen für zukünftige Entscheidungen des Vorstands abzuleiten.

Jedes Unternehmen und jeder private Haushalt braucht Strom. Dennoch und vielleicht gerade deshalb müssen Energieunternehmen laufend in die Sicherung der Stromversorgung investieren. Zudem müssen sie auf politische Entscheidungen wie die zunehmende Regulierung auf nationaler und internationaler Ebene oder die Subventionierung von Wind- und Solarenergie reagieren. Der Axpo Konzern, ein Schweizer Energieunternehmen, das zu 100 Prozent im Eigentum der Nordostschweizer Kantone ist, fährt deshalb eine klare Strategie: Investitionen sollen noch gezielter getätigt werden als bisher. Ein gutes Investitions-Controlling ist dafür unverzichtbar