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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

Controlling und digitale Transformation: Eine Analyse wechselseitiger Gestaltungschancen und Spannungsfelder

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Zusammenfassung

Unter dem Stichwort der digitalen Transformation wird in der Unternehmenspraxis die Entwicklung hin zu einer Form industrieller Wertschöpfung beschrieben, die durch weitgehende Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure gekennzeichnet ist und entsprechend auf Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle von Unternehmen einwirkt. Den technologischen Kern dieser Vernetzung bilden sog. Cyber-Physische Systeme (CPS), die (a) mittels Sensoren Daten erfassen, (b) mittels eingebetteter Software aufbereiten und analysieren und (c) mit Fähigkeit zur Entscheidungsunterstützung und Selbststeuerung (Regler) ausgestattet (d) mittels Aktoren auf reale Vorgänge einwirken, zudem (e) über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren und (f) über Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen und ihrerseits selbst mit anderen CPS zu einem Internet-of-Things (IoT) vernetzt werden können. Eine zentrale Rolle zur Etablierung von solchen CPS spielen im Wesentlichen: (1) Internet- und Kommunikationstechnologie, (2) Automatisierung, Fertigungstechnologie und Robotik, (3) Sensorik und Aktorik, (4) Eingebettete Systeme, Analytik und Systemtechnik sowie (5) Mensch-MaschineSchnittstellen. Betriebswirtschaftlich ermöglichen CPS neuartige Kombinationen der Elementarfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und Mensch und damit letztlich eine Veränderung betrieblicher Produktionsfunktionen und – unter Einschluss des Kunden – auch der Absatzfunktionen. Zusätzlich kommt den CPS mit ihrer Fähigkeit zur Selbststeuerung eine Funktion als dispositiver Faktor zu, der in der Lage ist, (teil-)autonom agieren zu können.

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Fußnoten
1
Vgl. Obermaier (2016, 2019).
 
2
Der vorliegende Beitrag greift dazu insbesondere auf Obermaier und Grottke (2017) zurück.
 
3
Vgl. Simon et al. (1954).
 
4
Vgl. Zünd (1978), S. 21, der von einer „begrenzt dynamischen Umwelt“ spricht.
 
5
Vgl. Solow (1987).
 
6
Vgl. Obermaier/Kirsch (2016).
 
7
Vgl. Miller/O’Leary (2005).
 
8
Miller/O’Leary (2005), S. 177.
 
9
Miller/O’Leary (2005), S. 163.
 
10
Vgl. Obermaier (2016), S. 24.
 
11
Vgl. Teece (2010).
 
12
Häufig zitiert wird der sog. Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (2010). Weitere Vorschläge stammen z. B. von Shafer et al. (2005); Casadesus-Masanell/Ricart (2010); Cavalcante et al. (2011); Gassmann et al. (2013); Fleisch et al. (2015).
 
13
Vgl. Porter/Heppelmann (2014).
 
14
Vgl. Burmeister et al. (2016), S. 136.
 
15
Vgl. Chesbrough (2003).
 
16
Vgl. Burmeister et al. (2016), S. 138.
 
17
Hier wird heute häufig von Disruption gesprochen, was jedoch einen Spezialfall darstellt. Vgl. grundlegend Christensen (1997). Treffender ist im Allgemeinen der Begriff der diskontinuierlichen Innovation.
 
18
Vgl. dazu bereits Szyperski (1974) sowie Zünd (1978).
 
19
Vgl. z. B. die diesbezüglich sehr instruktiven Fallstudien von Quattrone/Hopper (2001); Alcouffe et al. (2008); Sandelin (2008); Christner/Strömsten (2015).
 
20
Latour (2009), S. 155.
 
21
Vgl. Weber (2008).
 
22
Zur Frage der Auswirkungen der Wahl des Darstellungsformats auf die Entscheidungsgüte vgl. z. B. Obermaier et al. (2015).
 
23
Vgl. Mertens et al. (1991), S. 51 f.
 
24
Vgl. Davenport (2013), S. 66.
 
25
Dies bedeutet freilich nicht, dass nicht an zahlreichen Stellen versucht wurde, exakt diese Flecken zu adressieren. Im Gegenteil lassen sich hier einige auch elaborierte Ansätze nennen, wie z. B. Ossadnik (2008); Ossadnik/Kaspar (2013). Es ist bislang nur nicht gelungen, entsprechendes Standardwissen zu etablieren. Vgl. auch Ittner/Larcker (2009).
 
26
Vgl. Ittner/Larcker (2009), S. 1236.
 
27
Vgl. Ittner/Larcker (2009), S. 1237.
 
28
Vgl. Horváth et al. (2015), S. 47.
 
29
Vgl. Obermaier et al. (2010).
 
30
Vgl. Obermaier et al. (2010); Obermaier/Kirsch (2015; 2016).
 
31
Zünd (1978), S. 21, spricht von einer begrenzt dynamischen Umwelt.
 
32
Vgl. Ittner/Larcker (2009), S. 1237.
 
33
Vgl. Kilger (1988), S. 136.
 
34
Vgl. Cohen (1990); Lin et al. (2013).
 
35
Vgl. Busco et al. (2013).
 
36
Vgl. Ansoff (1976).
 
37
Ittner/Larcker (2005), S. 87.
 
38
Vgl. Quattrone (2016), S. 119.
 
39
Der in Abb. 4 dargestellte zeitliche Verlauf der Anteile dient lediglich der Veranschaulichung grundsätzlicher Tendenzen und beruht auf eigenen Einschätzungen. Grundthese ist, dass sich Manager in der Vergangenheit in zunehmendem Ausmaß von Controllern und Technologie (z. B. ERPSysteme) bei ihrer Steuerungsaufgabe haben unterstützen lassen. Die im folgenden diskutierte Frage lautet, welche Entwicklungen (Szenarien) in der Zukunft begründet zu erwarten sind.
 
40
Vgl. Frey/Osborne (2017).
 
41
Vgl. Frey/Osborne (2017), S. 38. Bereits die Fallstudie von Scapens und Jazayeri (2003), S. 201, beobachtete eine solche Abnahme von Routinetätigkeiten nach Einführung eines ERP-Systems.
 
42
Diese beruhen auf der Annahme, dass sich die von Weber (2011) postulierte Erfolgsgeschichte des Controllers, welcher sich immer neue Aufgabenbereiche erschließt, fortsetzen lässt.
 
43
Vgl. Järvenpää (2007), S. 120–123.
 
44
Davenport/Patil (2012), S. 70.
 
45
Davenport/Patil (2012), S. 75.
 
46
Davenport/Patil (2012), S. 76.
 
47
Bei Hamming (1962), S. 276 lautet es im Original: „The purpose of computing is insight, not numbers.“
 
48
In diese Richtung gehen die Ergebnisse der Interviewstudie von Hopper (1980), S. 401 f.
 
49
Dahin deuten die Ergebnisse der Studie von Abernethy und Lillis (1995), S. 241 f.
 
50
Vgl. z. B. Salem et al. (2015); Robinette et al. (2016).
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Controlling und digitale Transformation: Eine Analyse wechselseitiger Gestaltungschancen und Spannungsfelder
verfasst von
Robert Obermaier
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35169-4_5