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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Intangible Asset Management

Intangible Asset Management: Wettbewerbskraft stärken und den Unternehmenswert nachhaltig steigern — Ansätze für das Controlling

Zusammenfassung
Die Fähigkeit von Unternehmen, wirtschaftlichen Mehrwert in Form von Kundenwert, Shareholder Value und Stakeholder Value zu schaffen, basiert heute nicht mehr in erster Linie auf den traditionellen industriellen Produktivfaktoren (manuelle) Arbeit, Finanzkapital und Sachanlagen, sondern auf so genannten Intangible Assets (Alternativ wird in der Literatur auch der Begriff Intellectual Capital Wissenskapital verwendet.): zum Beispiel auf der Verfügbarkeit talentierter Wissensarbeiter (Humankapital), auf produktiven Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden, auf dem Bekanntheitsgrad des Firmennamens, der Produkte und Marken (Beziehungskapital) und auf effektiven und effizienten Verfahren und Prozessen in Entwicklung, Fertigung, Vermarktung und Kundenservice (Strukturkapital). Intangible Assets sind heute im Wesentlichen für die Innovationskraft eines Unternehmens und für seine Fähigkeit verantwortlich, Mehrwert in einem hochdynamischen und hochkompetitiven globalen Umfeld zu schaffen und „einen Unterschied zu machen“, sich also vom Wettbewerb zu differenzieren und attraktiv für Kunden, Investoren und andere Stakeholder zu sein und es zu bleiben.
Jürgen H. Daum

Immaterielles Vermögen erfolgreich managen — Status Quo und Entwicklung

Zusammenfassung
Betrachtet man die aktuelle Diskussion um die Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland, besteht in allen Lagern der Politik ein wesentlicher Konsens: Das immaterielle Vermögen des Landes, wie beispielsweise innovative Produkte oder ein hervorragendes Bildungswesen, wird darüber entscheiden, ob Deutschland zukünftig im globalisierten Wettbewerb mithalten kann.
Dieter Becker, Armin Steiner

Bewertung und Steuerung

Der Wert von immateriellen Vermögensgegenständen zur Steuerung von Unternehmen

Zusammenfassung
In der Vergangenheit basierte das Controlling vieler Unternehmen meist auf finanziellen Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens. In den neunziger Jahren fand hier, nicht zuletzt durch die Verbreitung des ressourcenorientierten Strategieansatzes (Resource Based Approach) sowie die Einführung der Balanced Scorecard (BSC) durch Kaplan/Norton, ein Paradigmenwechsel statt. Neben der finanziellen Perspektive rückten die Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive in den Fokus vieler Controller. Nicht allein die Erweiterung der Sichtweise des Controllers auf andere Perspektiven im Unternehmen führte zu einer hohen Verbreitung der BSC weltweit, sondern auch die Verbindung von strategischen Aspekten der Planung mit konkreten Einzelaktivitäten machten das Controlling- Instrument so erfolgreich. Typische Kennzahlen bei der Implementierung einer BSC für die Kundenperspektive sind u. a.:
  • • Anzahl neuer Kunden in einer Periode,
  • • Umsatz je Kunde,
  • • Marktanteile sowie
  • • Kundenzufriedenheitsindizes.
Andreas Creutzmann

Besonderheiten der Bewertung hochinnovativer Unternehmen im Rahmen des Akquisitionscontrollings

Zusammenfassung
Im Rahmen des Beteiligungscontrollings gehört die Akquisition von Unternehmen und Unternehmensteilen und die damit verbundene Bewertung dieser Einheiten bereits nahezu zum Alltagsgeschäft (vgl. Madrian/Schulte 2004, S. 309). Eine Besonderheit stellen bei der Akquisition und Unternehmensbewertung noch immer die immateriellen Vermögensgegenstände (Intangibles) dar. Diese können oder dürfen teilweise vom externen Rechnungswesen nicht erfasst werden und auch im internen Rechnungswesen bzw. auf der Managementebene ist eine adäquate Messung und Bewertung immateriellen Vermögens nicht immer gegeben (vgl. Bassen/Popović/Popović 2004, S. 241). Innovationen bzw. die Fähigkeit zur Innovation können einen erheblichen Teil des immateriellen Unternehmensvermögens ausmachen.
Jörn Littkemann, Michael Holtrup, Claudia Schrader

Wissensbilanz und Controlling von Strukturkapital — Fallstudie des mittelständischen Maschinenbauunternehmens SiCo GmbH & Co. KG

Zusammenfassung
Identifikation und Steuerung immaterieller Werttreiber sind im heutigen Wettbewerbsumfeld entscheidende Erfolgsfaktoren. Ansätze zielen auf die Erstellung von Wissensbilanzen insbesondere bei Großunternehmen ab, der Steuerungsaspekt wird jedoch meist vernachlässigt. Aus diesem Grund entwickelt das Institut für Strategie und Controlling (ISC) der Hochschule Heilbronn in Zusammenarbeit mit mittelständischen Maschinenbauunternehmen und dem Verband Deutscher Maschinen-und Anlagenbau (VDMA) ein integriertes Steuerungs- und Bewertungsverfahren. Die Messung intellektuellen Kapitals basiert auf der Erfassung von standardisierten und individuellen Kennzahlen. Anhand einer Fallstudie wird aufgezeigt, wie mit Hilfe von Kennzahlen eine Trendanalyse zur Steuerung und eine Wissensbilanz zur externen Berichterstattung konzipiert werden kann. Zusätzliche individuelle Anpassungen ermöglichen einen Plan-Ist-Vergleich und einen Branchenvergleich. Die Monetarisierung der immateriellen Werttreiber rundet das Konzept ab.
Ralf Dillerup, Simone Göttert, Corinna Gedeon

Unternehmenssteuerung mit Wissensbilanzen — Möglichkeiten und Grenzen

Zusammenfassung
Im letzten Jahrzehnt ist die Forderung nach einer Ergänzung der finanzwirtschaftlich dominierten Unternehmenssteuerung lauter geworden.
Thomas W. Günther

Controlling von Wissen

Zusammenfassung
Wissen stellt eine wichtige Ressource dar, deren zielorientierte Steuerung von immer mehr Unternehmen als strategische Aufgabe beurteilt wird. Unweigerlich stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob und in welcher Weise ein Controlling von Wissen und Wissensmanagement möglich ist und welche Controlling-Instrumente hier sinnvoll eingesetzt werden können. Diese Frage steht im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Ausgehend von der Bedeutung von Wissen für Unternehmen werden zunächst die Aufgaben eines Wissenscontrollings konkretisiert, bevor an Hand von konkreten Wissenscontrolling-Instrumenten gezeigt wird, dass Controlling von Wissen durchaus in einem gewissen Umfang möglich und sinnvoll ist.
Arnold Picot, Rahild Neuburger

Controlling von Intangibles und Innovationskapital: Innovation Audit und Innovation Scorecard

Zusammenfassung
Innovationen sind zu einem Schlüsselfaktor im internationalen Wettbewerb geworden. In vielen Industrien sind die Aufwendungen für Innovationen kontinuierlich angestiegen. In der pharmazeutischen Industrie liegen die Kosten für die Entwicklung eines neuen Medikaments mittlerweile bei 800 Mio. $. In anderen High-Tech-Branchen sind Milliardeninvestitionen für jede neue Produktgeneration fällig, die in immer kürzeren Zeiträumen amortisiert werden müssen. Selbst mittelständische Unternehmen sehen sich gezwungen einen rasch wachsenden Anteil ihres Umsatzes und ihrer Investitionen für die Produktpflege und die Erweiterung ihres Sortiments einzusetzen. Die hierfür erforderlichen Ressourcen und die finanziellen Aufwendungen sind ausgesprochen tangibel und führen zu spürbaren Belastungen.
Alexander Gerybadze, Bernd Gaiser

Bilanzierung

Intangible Assets im Jahresabschluss nach IFRS — Ansatz- und Bewertungsvorschriften sowie bilanzpolitische Implikationen

Zusammenfassung
Die bilanzielle Behandlung von Intangible Assets erweckt aus zwei Gründen zunehmendes Interesse:
  • • Zum einen gewinnen Intangibles als Werttreiber sowohl im Controlling als auch bei Unternehmenserwerben zunehmende Bedeutung. Das Geschäftsmodell der Wissensökonomie stellt die Möglichkeiten zur Akquirierung von Kundenaufträgen, zur Erlangung von Marktkenntnissen, zur Gestaltung von strategischen Netzwerken und zur Generierung von spezifischen Wissensinhalten in den Mittelpunkt des wertorientierten Managements und Controllings; Kaufpreistreiber sind vornehmlich Kundenbeziehungen, technisches Know-how und die Reputation des Unternehmens (vgl. Daum 2004, S. 54 f.).
  • • Zum zweiten unterscheidet sich die bilanzielle Behandlung von Intangibles nach IFRS grundlegend von der am Vorsichtsprinzip ausgerichteten Bilanzierung nach HGB (§248 Abs. 2 HGB). Hierbei geht es vor allem um Ansatz und Bewertung von Intangibles beim isolierten Erwerb, bei eigener Herstellung sowie beim Erwerb im Rahmen von Unternehmensakquisitionen. Für die Bilanzierung und Bewertung von Intangibles in den Folgeperioden ist vor allem die Unterscheidung in solche mit bestimmbarer und unbestimmbarer Nutzungsdauer von Bedeutung. Ferner lässt IAS 38 sowohl das Cost Model als auch das Revaluation Model für die Folgebewertung zu. Schließlich sollen die Regelungen und bilanzpolitischen Implikationen beim Übergang auf die IFRS-Rechnungslegung erläutert werden.
Reinhard Heyd, Martin Lutz-Ingold

Kaufpreisallokation: Bilanzierung erworbener immaterieller Vermögenswerte nach IFRS 3 (2004)/IAS 38 (rev. 2004) und ED IFRS 3 (amend. 2005)

Zusammenfassung
Mit der Veröffentlichung von IFRS 3 (2004) „Unternehmenszusammenschlüsse“ und IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ (rev. 2004) Ende März 2004 wurde die bilanzielle Behandlung erworbener immaterieller Vermögenswerte inhaltlich konkretisiert und erweitert. Des Weiteren verabschiedete das International Accounting Standards Board (IASB) zusammen mit dem US-amerikanischen Financial Accounting Standards Board (FASB) am 30. Juni 2005 den Exposure Draft of Proposed Amendments to IFRS 3 „Business Combinations“ (ED IFRS 3 (amend. 2005)), der u. a. die Bilanzierung erworbener immaterieller Vermögenswerte nochmals spezifiziert.
Oliver Kunath

Berichterstattung

Wissensorientierte Unternehmenspublizität — Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen börsennotierten Unternehmen

Abstract
„In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge.“ (Nonaka 1991, S. 96).
Thomas M. Fischer, Sabrina Becker

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