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12.08.2016 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"Jetzt planen wir nur noch mit 25 bis 30 KPIs!"

Autor:
Prof. Dr. Utz Schäffer
Interviewt wurde:
Dr. Michael Müller

ist als Leiter Konzern-Controlling verantwortlich für das Controlling und Risikomanagement des RWE Konzerns.

Mit dem Projekt Lean Planning geht die RWE AG gegen kapazitätsfressende Planungsprozesse vor. Im Interview mit der Zeitschrift Controlling & Management Review (CMR) erläutert Michael Müller die wesentlichen Ansatzpunkte.

CMR: Herr Dr. Müller, bei RWE wurde im letzten Jahr das Projekt "Lean Planning" ins Leben gerufen. Was war hierfür der Auslöser?

Michael Müller: Sie wissen ja, der RWE Konzern befindet sich gerade in unruhigem Fahrwasser. Die Preisentwicklung an den Strommärkten und der intensive Wettbewerb in unseren Kernmärkten, aber auch politische Entscheidungen haben massive Auswirkungen auf unser Geschäft. Wir haben deshalb bereits in den letzten Jahren einige Maßnahmen angestoßen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir hatten dann aber das Gefühl, dass da noch mehr möglich ist und wir gerade im Bereich der Querschnittsfunktionen noch effizienter und effektiver werden können.

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Den Planungsprozess optimieren

Als finale Zielgröße des wertorientierten Geschäftsmodells wird der Unternehmenswert definiert (vgl. Abbildung 1). Der Unternehmenswert hat den Vorteil, dass er die Zukunft mit einbezieht...

Welches Ziel verfolgen Sie?

Wir möchten uns noch stärker nur auf die wirklich wesentlichen Dinge konzentrieren und so die Effizienz und Effektivität von finanziellen Planungs- und Prognoseprozessen signifikant erhöhen. Wie machen wir das? Insbesondere durch eine Fokussierung auf die wichtigsten beziehungsweise steuerungsrelevanten Werttreiber in der Planung und Berichterstattung. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens!

Was waren die wesentlichen Kritikpunkte am alten Prozess?

Wir haben festgestellt, dass wahnsinnig viele Leute auf zu vielen Hierarchieebenen in den Planungs- und Prognoseprozess eingebunden waren. Der Grund: Der Planungsprozess wurde oft mit den Zielvereinbarungen gleichgesetzt. Man wollte also im Vorfeld unbedingt sicher sein, dass die Planwerte, die zum Beispiel für die Tantiemen relevant waren, mit hoher Wahrscheinlichkeit erreicht werden konnten. Im alten Prozess waren wir geprägt von einem extremen Planungskonservatismus, die Prognosegüte war gar nicht so gut und die Prozesse dauerten durch die vielen Abstimmungen viel zu lang. Die Datenerhebung war zudem stark bottom-up-getrieben, was dazu führte, dass viele Details erhoben wurden, die für die strategische oder operative Steuerung des Unternehmens irrelevant sind. Und schließlich trug das konzernweit eingesetzte Erfassungs- und Konsolidierungs-Tool für Plan-und Prognosewerte, das relativ stark auf Ist-Prozesse und deren Anforderungen ausgerichtet war, dazu bei, dass wir eher eine Art "Forward Accounting" betrieben. Das durfte nicht so bleiben.

Das komplette Interview mit Michael Müller lesen Sie in der Zeitschrift Controlling & Management Review: "Jetzt planen wir nur noch mit 25 bis 30 KPIs!"

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