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Über dieses Buch

Dieses Lehrbuch aus der Reihe "Studienwissen kompakt" bietet einen Einstieg in die Grundlagen des operativen und strategischen Controllings. Es vermittelt die zentralen Aufgaben und Funktionen, die das Controlling im Unternehmen innehat, und zeigt die Herausforderungen auf, die diese Querschnittsposition mit sich bringt. Zudem werden Trends und Entwicklungen im Controlling thematisiert, die die Arbeit von Controllern in den nächsten Jahren maßgeblich bestimmen werden.

Kurze Lerneinheiten, übersichtliche didaktische Module sowie die begleitende Lernkontrolle sorgen für eine nachhaltige Wissensvermittlung. Das Buch richtet sich damit an alle, die sich mit Fragen des Controllings im Rahmen ihrer Aus- und Weiterbildung (auch im Nebenfach) sowie ihrer beruflichen Praxis auseinandersetzen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Grundlagen des Controllings

Controlling ist ein vielschichtiger Begriff. Mit Controlling bezeichnete Stellen führen ganz unterschiedliche Tätigkeiten aus und übernehmen unterschiedliche Rollen in Unternehmen. Der Grundlagenteil dieses Buches nähert sich dem Bereich sowohl aus der Praxis als auch aus der Theorie an. Unter das theoretische Leitbild der „Rationalitätssicherung der Führung“ werden die vorher dargestellten praktischen Einsatzfelder von Controllern gefasst. Anschließend werden die Möglichkeiten der organisatorischen Einordnung der Controlling-Abteilung als Stabs- oder Linienstelle zusammen mit der hierarchischen Ansiedlung in der Unternehmensorganisation diskutiert. In großen Unternehmen stellt sich zudem die Frage, ob das Controlling zentral oder dezentral organisiert werden sollte. Damit verbunden sind verschiedene Vor- oder Nachteile für die Wahrnehmung der Rationalitätssicherung der Führung. Daneben befasst sich das Kapitel damit, welche fachlichen und überfachlichen Anforderungen erfolgreiche Controller erfüllen sollten.
Stefan Behringer

2. Die Informationsfunktion des Controllings

Die Informationsfunktion des Controllings ist zentral für die Rationalitätssicherung der Führung, da sie auch Basis der Steuerungs- und Kontrollfunktion ist. Zumeist bedient sich das Controlling der Daten aus dem Rechnungswesen, das sich in externes und internes teilt. Das Controlling selbst ist häufig Träger des internen Rechnungswesens, hat aber auch viele Beziehungen zum externen Rechnungswesen als Nutzer wie auch als Informationslieferant.
Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (dem internen Rechnungswesen) werden erläutert, Einsatzgebiete werden dargestellt. Ausblicke in die Steuerungsfunktion des Controllings bietet das Kostenmanagement, dessen Ziel es ist, Kosten zu beeinflussen.
Die wesentliche Aufgabe des Controllings in der Informationsfunktion ist es, die Information so aufzubereiten, dass sie entscheidungsnützlich für die Entscheidungsträger im Unternehmen sind. Dazu bedient sich das Controlling zumeist Kennzahlen oder wenn mehrere Kennzahlen kombiniert werden Kennzahlensystemen, die anhand ausgewählter Beispiele vorgestellt werden.
Stefan Behringer

3. Die Steuerungsfunktion des Controllings

Die Steuerungsfunktion des Controllings versucht das Verhalten der Mitarbeiter zu steuern und zu koordinieren. Zentrales Instrument dazu ist die Planung, die auch die Basis der Kontrollfunktion, also dem Abgleich von Soll und Ist darstellt. Dadurch kann das Controlling überprüfen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Kurs ist oder Maßnahmen zur Korrektur ergriffen werden müssen. In der Planung ergeben sich vielfache Probleme: Wie soll die Planung beschaffen sein, wer soll an ihrer Entstehung beteiligt sein und wie stellt man sicher, dass die Planungsbeteiligten ihre Angaben nicht missbräuchlich verfälschen. Die Gefahr, dass es zu Verfälschungen kommt, liegt insbesondere in der Verbindung zur variablen Vergütung begründet.
Besonderes Augenmerk wird in der Planung auf die Ableitung von Zielen gelegt. Das Unternehmen muss festlegen, in welche Richtung es geht. Die Aussage „das Unternehmen muss…“ zeigt schon das erste Problem: Wer legt die Ziele fest, die abstrakte Einheit „Unternehmen“ kann dies nicht tun. Personen müssen für das Unternehmen handeln. Danach stellt sich die Frage, welche Zielgrößen relevant sind und wie man die Zielhöhe konkret bestimmt.
Stefan Behringer

4. Die Kontrollfunktion des Controllings

Die Kontrollfunktion stellt die Synthese der beiden in Kap. 2 (Informationsfunktion) und Kap. 3 (Steuerungsfunktion) beschriebenen Controllingfunktionen dar. Soll (Planung aus der Steuerungsfunktion) und Ist (Informationen aus der Informationsfunktion) werden gegenübergestellt und es wird kontrolliert, wie sich die beiden Größen unterscheiden. Dabei gibt es zum einen eine rein rechnerische Aktivität: Wie weichen beide voneinander ab? Anspruchsvoller als diese leicht automatisierbare Tätigkeit ist die Frage, worin die Unterschiede begründet und welche Schlussfolgerungen aus den Abweichungen zu ziehen sind. Insbesondere in der Kontrollfunktion ist vielfach psychologisches Gespür von Controllern gefragt, da Kontrolle mit negativen Gefühlen bei den Kontrollierten verbunden ist.
Stefan Behringer

5. Trends im Controlling

Im bisherigen Buch ist gesichertes Wissen, wie Sie es in Lehrbüchern erwarten, dargestellt worden. Kap. 5 beschäftigt sich mit Trends, die absehbar sind, die sich aber noch nicht final zu Ende entwickelt haben. Daher sollen die folgenden Abschnitte, einen Einblick geben, in die erwarteten Entwicklungen und anreißen, was sich in den nächsten Jahren für Controllingabteilungen und Controller an Herausforderungen stellen wird. Dabei gibt es insbesondere zwei Entwicklungslinien, die betrachtet werden: Zum einen macht die technische Entwicklung, insbesondere die Digitalisierung, erhebliche Veränderungen bei der Datenverfügbarkeit und -verarbeitung möglich. Diese werden die Möglichkeiten des Controllings, aber auch den Alltag des Controllers stark verändern. Zum anderen hat der Gesetzgeber die Verpflichtungen von Unternehmen, insbesondere von börsennotierten Unternehmen, in Bezug auf Kontrolle, Corporate Governance und Compliance erheblich verstärkt. Dies hat sowohl auf die Tätigkeit als auch auf die Organisation des Controllings Auswirkungen.
Stefan Behringer

Backmatter

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