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15.08.2013 | Controlling | Interview | Online-Artikel

"Business Partnering heißt nicht, die Unabhängigkeit der Controller einzuschränken."

verfasst von: Sylvia Meier

3:30 Min. Lesedauer

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Controlling & Management Review 2/2013: Carsten Knobel, CFO der Henkel AG & Co. KGaA spricht im Interview über seinen Werdegang vom Konzerncontroller zum Finanzvorstand.

Herr Knobel, bevor wir mit dem eigentlichen Thema des Interviews beginnen: Wir beide haben uns vor einigen Jahren in Ihrer Funktion als Leiter des Konzerncontrollings von Henkel kennengelernt. Nun sind Sie seit Kurzem der CFO des Unternehmens. Was hat sich für Sie am stärksten verändert?

Die neue Aufgabe als CFO, die ich im Juli 2012 übernommen habe, hat mehrere Veränderungen mit sich gebracht. Vor allem muss ich jetzt meine Zeit noch besser organisieren (lacht), denn durch die Erweiterung meines Verantwortungsbereiches hat die Vielfalt der Themen, mit denen ich mich befassen muss, noch zugenommen. Neben der Verantwortung für den Bereich Finanzen bin ich als Vorstand nun auch für die globale Einkaufsorganisation und unsere Integrated Business Solutions (Shared Services und IT) zuständig. Das ist sicherlich eine wesentliche Neuerung. Zusätzlich nimmt die Anzahl externer Termine als Vorstand drastisch zu — zum Beispiel treffe ich turnusmäßig Investoren und Analysten an den wichtigsten Finanzplätzen in Europa und den USA. Hinzu kommen in regelmäßigen Abständen Treffen mit zahlreichen Banken, mit Journalisten oder eben auch mit großen Lieferanten von Henkel. Aus persönlicher Sicht war es in den ersten Monaten sicherlich eine Herausforderung, allen internen und externen Ansprüchen gerecht zu werden und sich gleichzeitig den nötigen Freiraum zu erhalten, um die Entwicklungen bei Henkel und in der Welt einzuordnen und dementsprechend zu agieren.

Wie gut hat Sie Ihr Controlling-Job auf die Tätigkeit des CFOs vorbereitet?

Alles in allem glaube ich, dass meine Ausbildung als Controller eine sehr gute Vorbereitung war. Dabei waren nicht nur meine Erfahrungen als Konzerncontroller entscheidend, sondern gerade die Erfahrungen in den operativen Unternehmensbereichen haben mich und mein Verständnis als Controller geprägt. So konnte ich durch Stationen in Forschung & Entwicklung, im Marketing, als M&A-Verantwortlicher, in der Strategieabteilung und als Financial Director über lange Jahre einen umfassenden Einblick in die operativen Geschäfte bekommen und war damit „sprachfähig“ auch gegenüber anderen Funktionen wie beispielsweise dem Vertrieb.

Hätte man Sie noch besser vorbereiten können?

Ich muss sagen, aufgrund der frühzeitigen Bekanntgabe des Vorstandswechsels, der internen Nachfolge und der exzellenten Einarbeitung durch unsere Fachabteilungen war ein reibungsloser, sehr guter Übergang möglich. Dabei war sicherlich auch ein wichtiger Faktor, dass ich in den vergangenen sechs Jahren eng mit und für meinen Vorgänger, Dr. Lothar Steinebach, gearbeitet habe. So kannte ich alle wesentlichen Projekte und Prozesse, und es gab für mich keine wirklichen Überraschungen.

Henkel ist neben dem industriegeprägten Klebstoffgeschäft auch ein Konsumgüterunternehmen, in dem Marketing und Vertrieb traditionell eine wesentliche Rolle spielen. Wie nahe waren Sie als Controller den wirklichen Problemen von Marketing und Vertrieb, und wie haben Sie sich das dazu erforderliche Geschäftswissen aufgebaut?

Sie wissen ja, ich habe einen wesentlichen Teil meiner Karriere im Unternehmensbereich Beauty Care verbracht und hier verschiedenste Funktionen wahrgenommen — wie das Controlling von Marketingaktivitäten oder die Integration neu erworbener Geschäfte. Dazu kommt, dass ich im Rahmen meiner Tätigkeit im Brand Management sehr viel über die Dynamik der Märkte sowie die strategische Bedeutung von starken Marken lernen konnte. Alles in allem müssen Sie sich, wenn Sie solch einen Weg einschlagen, zwangsläufig eingehend mit den Herausforderungen des Vertriebs und des Marketings beschäftigen. Ich habe das immer mit großer Leidenschaft getan. Die enge Zusammenarbeit zwischen den vertriebsnahen Einheiten und den Controllern wurde für mich in meiner Funktion als Finanzdirektor des Unternehmensbereichs Beauty Care noch einmal intensiver. Hier entschieden wir uns im Jahr 2011 dafür, die Bereiche Marktforschung und Media, die zuvor in der Verantwortung jedes einzelnen Geschäftsbereichs lagen, zu zentralisieren und unter meiner Verantwortung zusammenzuführen. Ich bin überzeugt, dass ein wichtiger Grund für den Erfolg solch eines Schritts ein breites Controller-Verständnis ist und Erfahrungen im operativen Bereich essenziell sind.

Das komplette Interview mit Carsten Knobel lesen Sie hier.

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