Skip to main content
main-content

18.04.2017 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"Eine gute Idee muss auch umsetzbar sein"

Autor:
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber
Interviewt wurden:
Joachim Christ

ist Chief Procurement Officer bei Merck und war zuvor Leiter des Konzern-Controllings und verantwortlich für Business Planning & Analysis, Financial Performance Management, Projekt-Bewertungen, Controlling für die Group-Functions sowie das Risk-Management des Konzerns.

Oliver Maschinsky

ist als Leiter F&E-Controlling Biopharma bei Merck tätig und seit drei Jahren verantwortlich für das Controlling der globalen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Bereich Healthcare.

FuE-Controller sind zur wesentlichen Schnittstelle zwischen Konzernleitung und Entwicklungsabteilungen im Pharmakonzern Merck geworden. Joachim Christ und Oliver Maschinsky berichten im Interview über diese anspruchsvolle Rolle.

Controlling & Management Review (CMR): Herr Christ, Herr Maschinsky, Merck hat sich 2011 und 2012 neu formiert und seine lokal geprägte Organisationsform auf eine globale Organisationsform umgestellt. Was bedeutet das für das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling (FuE-Controlling)? Wie ist es heute aufgestellt?

Christ: Um die Frage zu beantworten, muss ich erst einmal kurz erklären, wie die neue, globale Organisation strukturiert ist. Merck hat drei wichtige Geschäfts-Säulen: Healthcare, Life Science und Performance Materials. Neben diesen Unternehmensbereichen haben wir Group-Functions formiert, die ebenfalls eine globale Verantwortlichkeit haben, unter anderem Human Resources, IT und Finance. Innerhalb von Finance gibt es wiederum verschiedene Teilfunktionen: das Group-Controlling, das ich verantworte, sowie drei Divisional- oder Business-Sector-Controlling-Einheiten, die nahe am Geschäft des jeweiligen Unternehmensbereichs sind. F&E-Controlling ist am relevantesten für Healthcare und dort speziell für Biopharma, weil wir dort über die klassische langfristige Entwicklung der Pipeline sprechen.

Maschinsky: F&E hat in den Bereichen Pharma und Healthcare ungefähr 2.500 Mitarbeiter und ist global in zwölf Funktionen und in vier Hubs organisiert. Ein großer Bereich sitzt in Darmstadt, ein etwas kleinerer in Boston, und wir haben noch Ableger in Tokio und Peking. 2016 hatten wir F&E-Aufwendungen von zwei Milliarden Euro im Gesamtkonzern, auf Pharma entfielen davon 1,5 Milliarden Euro. Generell deckt Merck die volle Wertschöpfungskette ab, also von der Forschung über die klinische Entwicklung bis hin zum Life-Cycle-Management — mit all den Facetten der Planbarkeit und des Risikos, die man unterschiedlich betrachten muss. Mitarbeiter des F&E-Bereichs, wie zum Beispiel in der Zulassung, der Produktsicherheit oder dem Medical-Bereich, finden Sie überall dort, wo wir geschäftlich aktiv sind und Arzneimittel vertreiben, also in fast jeder Landesgesellschaft. Das macht die Sache komplex. 

Christ: Seit längerer Zeit sind keine neuen Produkte aus unserer eigenen Pipeline neu auf den Markt gekommen. Das hat viele Veränderungen nach sich gezogen, sowohl strukturelle als auch solche im Management. Zurzeit sieht die Pipeline allerdings vielversprechend aus. Wir bereiten uns auf eine erste Vermarktung eines neuen Präparates in 2017 vor.

Was bedeutet das für Ihren Bereich, Herr Maschinsky, das F&E-Controlling? 

Maschinsky: Um nah an den F&E-Aktivitäten vor allem für neue Arzneimittel zu sein, sind meine Mitarbeiter weltweit auf unsere vier F&E-Hubs verteilt. Wir schauen uns auf der einen Seite die Funktionen und auf der anderen Seite die Projekte an – also klassisches Projekt-Controlling. Dabei ist mir die Nähe zum Geschäft besonders wichtig. Reportingtechnisch hängen wir in der Finanzorganisation, wir sitzen aber im Business und vermitteln zwischen beiden Welten. Immerhin haben wir es im F&E-Bereich zum größten Teil mit Wissenschaftlern zu tun, die viel weiter weg von kaufmännischen oder planungstechnischen Themen als beispielsweise Marketing- oder Vertriebsmitarbeiter sind. Das macht die Arbeit herausfordernd. Man muss die richtige Sprache und vor allem das Vertrauen finden. Das ist entscheidend.

Empfehlung der Redaktion

01.04.2017 | Schwerpunkt | Ausgabe 3/2017

„Eine gute Idee muss auch umsetzbar sein“

Joachim Christ und Oliver Maschinsky im Dialog mit Jürgen Weber Forschung und Entwicklung sind für den Pharmakonzern Merck die Basis, auf die er seine Zukunft baut. F&E-Controller sind dabei zur wesentlichen Schnittstelle zwischen Konzernleitung …

Hat sich an der Einstellung der Wissenschaftler zu ökonomischen Fragen über die Zeit etwas geändert? Man hört ja aus der Medizin, aber auch aus dem technischen Bereich, dass dort heute deutlich mehr betriebswirtschaftliches Know-how vorhanden ist.

Maschinsky: Das gilt bei uns nur eingeschränkt. Oft habe ich es mit Mitarbeitern zu tun, die wissenschaftlich brillant sind und den Nobelpreis erstreiten wollen. Von einem Produkt, das man vermarkten kann, sind sie – insbesondere in der frühen Forschung – weiter entfernt. Allerdings sind die wenigen, die sowohl wissenschaftliches als auch wirtschaftliches Know-how haben, sehr erfolgreich. Sie können zwischen beiden Welten navigieren.

Christ: Meine Wahrnehmung ist bei Managern etwas anders: Wenn jemand in ein Management-Team eingebunden ist, kann er sich nicht ganz den Fragestellungen von Budget, Finanzierung und finanziellen Erwartungen entziehen. In den rein wissenschaftlichen Teams ist das sicherlich anders, aber in der Leitungsfunktion ist das durchaus der Fall.

Maschinsky: Ich gebe Ihnen recht. Aber auch in den Leitungsfunktionen ist man in den Teams von Marketing und Vertrieb da etwas weiter, denke ich.

Christ: Jedenfalls ist es für den Controller herausfordernder, einen Wissenschaftler an Budgetthemen heranzuführen als einen Vertreter einer anderen Funktion.

Das komplette Interview mit Joachim Christ und Oliver Maschinsky lesen Sie in der Zeitschrift Controlling & Management Review  | Ausgabe 3/2017.

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.04.2017 | Schwerpunkt | Ausgabe 3/2017

F&E zwischen Kreativität und Wirtschaftlichkeit

01.04.2017 | Schwerpunkt | Ausgabe 3/2017

F&E-Controller — Lotsen im technologischen Umbruch?

Das könnte Sie auch interessieren

11.04.2017 | Steuerrecht | Im Fokus | Onlineartikel

Forschung und Entwicklung steuerlich fördern

27.01.2017 | Recruiting | Im Fokus | Onlineartikel

Gute Jobchancen für Spezialisten

Premium Partner

micromNeuer InhaltNeuer InhaltNeuer InhaltPluta LogoNeuer Inhalt

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Digital Banking braucht Strategie und Kundenorientierung

Das englischsprachige Whitepaper „Successful Digital Banking: Aligning business strategy with technology“ untersucht, wie der Digitalisierungseifer in der Bankenbranche und eine fehlende Strategie das Kundenerlebnis beeinträchtigen – und was die zentralen Erfolgsfaktoren beim Digital Banking sind. Die Studie macht deutlich, mit welchem Eifer die Bankenbranche die Digitalisierung vorantreibt. Allerdings fühlen sich einige Kunden dabei von der Vielfalt neuer Funktionalitäten einfach überfordert. Letztlich sind digitale Strategien immer dann erfolgreich, wenn sie ein positives Kundenerlebnis über alle Touchpoints hinweg im Blick haben.
Jetzt gratis downloaden!

Sonderveröffentlichung

- ANZEIGE -

Termine online vereinbaren: Turbo für den Bankvertrieb.

Bankkunden werden immer mobiler. Sie informieren sich online über Produkte, bevor sie Kontakt zu ihrem persönlichen Berater aufnehmen. Eine Brücke zwischen Online und der Beratung vor Ort vereinfacht den Prozess und steigert die Effizienz. Jetzt mehr erfahren!