Ist der Business Partner noch Wunschdenken?

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Der Begriff Business Partner hat sich im Controlling längst etabliert. In vielen Stellenanzeigen werden bereits nicht mehr Controller, sondern Business Partner gesucht. Viele Anbieter von Weiterbildungsprogrammen bieten Seminare und Kurse an, wie Controller als Business Partner aktiv zur Verbesserung von unternehmerischen Entscheidungen beitragen können. 

Doch wie sieht es in der Realität aus? Wollen Unternehmen wirklich, dass ihre Controller zu Business Partnern werden? Springer-Autor Ulrich Krings äußert sich in seinem Buch "Erfolgsfaktor Controlling" (Seite 4) kritisch. Seiner Auffassung nach findet das Thema Business Partnering und die neue Positionierung von Controllern vor allem in der Managementliteratur statt: "Macht man den Reality-Check, so wird man in den meisten Unternehmen feststellen, dass dies eher Wunschdenken ist. Interessant wäre zu wissen von welcher Seite: Wünscht sich das Management den Controller als "Business Partner" oder wünscht sich der Controller "Business Partner" sein zu dürfen und damit seine Position und sein Ansehen aufzuwerten." Krings bestätigt, dass Controller sich weiterentwickeln müssen. Er sieht sie jedoch nicht in der Rolle als Business Partner, sondern als Dienstleister. Der Controller soll sich selbst als Inhouse-Consultant wahrnehmen. 

Andere Stimmen heben die Attraktivität des Wandels zum Business Partner hervor. So betonte Springer-Autor Bernd Heesen im Interview mit Springer Professional: "Der moderne Controller kann analysieren, kommunizieren und ist bereit, Optimierungsvorschläge zu machen. Das zeichnet ihn als Business Partner aus. Nicht nur kritisieren, auch Verbesserungsvorschläge machen."

Dem Rollenwandel fördern 

In vielen Unternehmen wird der Rollenwandel zudem aktiv vorangetrieben. Das Unternehmen Bosch fördert beispielsweise den Aufbau entsprechender Kompetenzen mit einem selbst entwickelten Modell. Kai Nobach und Christoph Immel stellen dieses in ihrem Beitrag "Vom Controlling zum Business Partner bei Bosch" in der Zeitschrift Controlling & Management Review vor. Es beinhaltet vor allem Trainingsmaßnahmen und ein Karrierepfadmodell. Sie betonen (Seite 78): "Der Rollenwandel von Controllern zu Business Partnern stellt für die Robert Bosch GmbH einen zentralen Ansatz zur Steigerung der Leistungsfähigkeit im Controlling dar."

Der Liechtensteiner Werkzeughersteller Hilti hat sich ebenfalls mit dem Rollenbild des Controllers auseinander gesetzt. Auch hier fiel die Entscheidung für eine Weiterentwicklung zum Business Partner. Ein unternehmensweites Kompetenzmodell wurde entwickelt, das auch Verhaltensanker definiert. Klaus Möller, Johannes Seefried und Franz Wirnsperger stellen die Erfahrungen von Hilti in ihrem Beitrag "Wie Controller zu Business Partnern werden" vor. 

Individuelle Lösung suchen 

Die Beispiele zeigen, dass jedes Unternehmen sich kritisch mit der Frage auseinandersetzen muss, was es von einem Controller erwartet. Veränderungen sind unumgänglich, allein schon aufgrund des technologischen Fortschritts durch Big Data und auch die Herausforderung, Datenmassen zu erfassen und zu analysieren. Ob ein Unternehmen die neuen Kompetenzen unter dem Begriff Business Partner definieren möchte oder nicht: Eine Auseinandersetzung mit der Frage des Rollenbildes an sich ist ein erster wichtiger Schritt. Das Management sollte hier jedoch mit der Controlling-Organisation eng zusammenarbeiten. Ein Kompetenzmodell kann die Anforderungen an das Controlling konkret darstellen. Soll ein entsprechendes Modell erarbeitet werden, muss man nicht bei null anfangen. Die International Group of Controlling (IGC) hat beispielsweise eines entwickelt, das die Telekom Austria Group anwendet, um ein einheitliches Kompetenzverständnis im Unternehmen zu erzielen.