Skip to main content
main-content

01.11.2017 | Controlling | Best Practice | Onlineartikel

Wie Sie ein Controllingsystem einführen

Autor:
Dr. Harald Linné

Controllingsysteme oder so genannte Management Control Systems braucht jede Firma. Doch eine Standardanwendung für alle gibt es nicht. Ein Lösungsansatz aus der Unternehmenspraxis.  

Für jedes Unternehmen ist die Kenntnis der aktuellen Auftragslage, von Umsatz, Kosten, Gewinn und Marge von elementarer Bedeutung, um die eigene Entwicklung genau im Blick zu haben. Darüber hinaus benötigt jeder Betrieb je nach Branche und Geschäftsmodell eine Reihe von individuellen Key Performance Indicators (KPI = Leistungskennzahl), um sein Geschäft, seine Prozesse und seine Mitarbeiter erfolgreich steuern zu können. Bislang verfügen jedoch nur wenige Unternehmen über wirklich ausgereifte Controllingsysteme

Empfehlung der Redaktion

2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

Die systemgestützte Controlling-Konzeption und ihre IT-gestützte Umsetzung

Der vorliegende Beitrag zeigt, wie die systemgestützte Controlling-Konzeption bei zunehmender Komplexität in den betrieblichen Teilbereichen, insbesondere Produktion und Logistik, eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung gewährleisten kann.


Automotivekonzern ohne Controllingsystem

Ein mittelständischer Automotivekonzern mit einem Milliardenumsatz nutzte im Controlling neben SAP für die tägliche Arbeit noch überwiegend handgestrickte Excel-Lösungen, statt sich ausgereifter IT-Anwendungen zu bedienen. Dies führte nicht nur zu einer hohen Fehleranfälligkeit, sondern auch zu fehlender Integration des Sales- und Produktionscontrollings. Die Digitalisierung der Controllingprozesse und das Nutzen von digitalen Applikationen für das Management standen noch am Anfang. 

Dem Unternehmen mangelte es zusätzlich an KPI, die die gesamte operative Wertschöpfungskette abdeckten und dem Management schnell einen Einblick in mögliche Ursachen und Probleme in der operativen Leistungserbringung verschafften. Eine Durchgängigkeit der KPI vom Einkauf über Logistik, Produktion und Qualität bis hin zum Vertrieb und Service war nur in Ansätzen vorhanden. Damit war zum einen die Steuerung des Geschäfts erschwert, zum anderen erschwerte dies die Überprüfung von Margen beziehungsweise von Produkten über den gesamten Lebenszyklus hinweg (EBIT-Lifecycles), zum Beispiel unter Berücksichtigung von Materialpreisänderungen. Vor diesem Hintergrund galt es, das Controlling des Unternehmens komplett neu aufzustellen und auch die Mitarbeiter mit Nachdruck zukunfts- und wettbewerbsfähig zu machen.

KPI-Definition für Controllingapplikationen

Zusammen mit dem CEO entwickelte der CFO von Atreus das Controlling nach einer Bestandsaufnahme aktiv weiter. Dabei wurden die Controllingprozesse wirksam aufgesetzt – das heißt, wichtige Hebel für Einsparpotenziale, Ergebnisverbesserungen und Synergieeffekte wurden identifiziert. So gelang es, schnell Transparenz zu schaffen und durch die Herausarbeitung der entscheidenden KPI über die gesamte Wertschöpfungskette die richtigen Maßnahmen umzusetzen. Zusätzlich konnte durch die Auswahl neuer IT-basierter, digitaler Controllingapplikationen der Wildwuchs von Excel spürbar eingedämmt werden. 

Das Transformationsprogramm war in verschiedene Workstreams gegliedert. Als Projektmanager stellte der eingesetzte Manager gemeinsam mit den Workstream-Leitern sicher, dass die angepeilten Ziele im geplanten Zeitraum erreicht wurden. Um die Komplexität der Herausforderungen mit Erfolg zu bewältigen, bedurfte es einer immensen Umsetzungsstärke und Erfahrung. Der Turnaround wurde schon in den ersten zwölf Monaten geschafft und der vorgegebene Zeitrahmen eingehalten. Eine solche Wende setzt allerdings voraus, dass sich alle Entscheider diesem Prozess unterordnen und sich wirksam einbringen.

Zukunftsorientierte Steuerung durchs Controlling

Das Unternehmen nutzt seit der erfolgreichen Neuausrichtung das Controlling nicht mehr nur als reines Reporting-Instrument, sondern zur zukunftsorientierten Steuerung. Das lange Zeit zu hohe Working Capital ist um über 25 Prozent reduziert worden, eine fundierte inhaltliche Auseinandersetzung mit Kennzahlen hat für das Unternehmen nun hohe Priorität. Die Zusammenarbeit zwischen dem zentralen und dem in den einzelnen Ländern stattfindenden dezentralen Controlling ist ausgebaut worden. So kann gar nicht erst ein Nährboden für neue Insellösungen entstehen. 

Die bis dato fehlende, aber unbedingt notwendige strategische Steuerung beziehungsweise übergeordnete Portfolio-Betrachtung einzelner Geschäftsbereiche und Divisionen nach Invest und Desinvest findet inzwischen regelmäßig statt. So kann vermieden werden, dass Cashflowauswirkungen zu spät berücksichtigt werden. Investitionsentscheidungen werden mittlerweile mehr auf Basis von dezidierten Controlling-Analysen gefahren, statt auf Basis von Macht. Das neue Controlling-Zeitalter erforderte die Auswahl und den Aufbau von zwei neuen Mitarbeitern – unter dem Strich aber eine gute Investition, denn alle Führungskräfte arbeiten nun ständig mit den gleichen Kennzahlen.

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Control und Controlling-System

Quelle:
Finanzmanagement

01.08.2017 | Schwerpunkt | Ausgabe 6/2017

Management-Control-Systeme in Start-ups

Das könnte Sie auch interessieren

Premium Partner

Neuer InhaltNeuer InhaltNeuer InhaltPluta LogoNeuer Inhalt

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Soll man die IT-Infrastruktur in die Cloud auslagern?

Dieser Fachbeitrag aus der Wirtschaftsinformatik und Management fokussiert sich auf die Infrastruktur aus der Cloud (IaaS) unter dem besonderen Aspekt des IT-Finanzmanagements. Man kann dies auch als die Betriebswirtschaft für die IT bezeichnen. Inklusive Praxisbeispiel.
Jetzt gratis downloaden!