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19.09.2018 | Controlling | Im Fokus | Online-Artikel

Mit internen Kontrollsystemen erfolgreich wirtschaften

verfasst von: Sylvia Meier

3:30 Min. Lesedauer
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Das Interne Kontrollsystem (IKS) ist Teil der Corporate Governance eines Unternehmens und vor allem für Kreditinstitute von großer Bedeutung. Doch es ist nur erfolgreich, wenn es richtig implementiert und umgesetzt wird.   

Nur wenige Manager verbinden mit dem Internen Kontrollsystem (IKS) positive Assoziationen. Kontrollen gelten oft als lästig und viele Fachkräfte sehen darin häufig mangelndes Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen stellt sich deshalb die Frage, ob sich der hohe Aufwand, ein solches IKS freiwillig zu installieren, überhaupt lohnt. Doch die Springer-Autoren Stefan Hunziker, Stefan Renggli und Marcel Fallegger verdeutlichen in ihrem Buch "Interne Kontrollsysteme im Finanzbereich", dass es sich bei diesem Instrument gerade nicht um ein Sinnbild negativer Fehlerkultur handelt. Vielmehr stellt es ein zentrales Führungsinstrument im Rahmen einer guten Corporate Governance dar: "Es ist Pflichtelement jeder Unternehmensführung und liegt in der kollektiven Verantwortung der Unternehmensleitung."

Empfehlung der Redaktion

2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

Grundlagen zum IKS

In diesem Kapitel werden die Begrifflichkeiten, Konzepte und Nutzenaspekte eines IKS vorgestellt. Auf eine ausführliche Diskussion der gesetzlichen und revisionsorientierten Anforderungen an ein IKS wird bewusst verzichtet. 


Welche Vorteile ein IKS bietet

Eine Studie des Beratungsunternehmens KPMG zeigt, dass viele Unternehmen erkannt haben, welche Vorteile ein gut funktionierendes IKS bietet, obwohl mit 87 Prozent ein Großteil der Studienteilnehmer damit gesetzlichen Vorgaben folgt. In fast jedem zweiten Unternehmen (48 Prozent) hat sich der Aufsichtsrat vor allem wegen möglicher Haftungsfälle für ein Kontrollsystem entschieden. 61 Prozent haben es eingerichtet, um Risiken zu identifizieren und abzudecken. Doch die Studienteilnehmer sehen neben den genannten Aspekten durchaus zusätzlichen Nutzen im Einsatz eines IKS. Beispielsweise:  

  • Aufdeckung von Prozessschwächen (65 Prozent)
  • Schaffung von Transparenz in den Prozessen (63 Prozent)
  • Einhaltung von internen Regelungen (63 Prozent)
  • Harmonisierung von Prozessen (59 Prozent)

Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches IKS 

Eine zentrale Frage für jedes Unternehmen ist, wie sich ein IKS erfolgreich einführen lässt. Hier muss das Management zunächst entscheiden, ob es damit Minimalanforderungen erfüllen will oder ein für auf den eigenen Betrieb optimiertes Kontrollsystem entwickeln möchte. Wie die Entscheidung ausfällt, hängt jedoch stark von der Unternehmenskultur ab. Als Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines IKS gaben die Studienteilnehmer an: 

  • Vorleben durch das Management (61 Prozent)
  • Klare Verantwortung für Prozesse/Bereiche/Arbeitsergebnisse (54 Prozent)
  • Verständnis des IKS als Teil der täglichen Arbeit (37 Prozent)
  • Überwachung der Wirksamkeit (33 Prozent)
  • Etablierung einer entsprechenden Unternehmenskultur (22 Prozent)

Einschätzungen, die auch die Autoren Stefan Hunziker, Stefan Renggli und Marcel Fallegger teilen. Sie empfehlen für die Einrichtung eines erfolgreichen IKS folgende Schritte: Zunächst muss das Unternehmen ein risikobewusstes internes Umfeld schaffen. Dazu gehören organisatorische Maßnahmen, wie beispielsweise eine klare Unterschriftenregelung und ein Verhaltenskodex zur Stärkung der Unternehmenskultur. Im nächsten Schritt muss das Management sicherstellen, dass Informationen sinnvoll genutzt werden. Das gilt besonders im Finanzbereich, in dem eine Vielzahl wirtschaftlicher Daten gesammelt und verarbeitet werden. Darüber hinaus haben verschiedene Studien laut der Autoren gezeigt, dass die Orientierung an einer Strategie eine wichtige Voraussetzung für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist. Diese muss aber entsprechend definiert und kommuniziert werden. Weitere wichtige Informationen geben die Finanzplanung, finanzielle Kennzahlen sowie die Kosten- und Leistungsrechnung.

Die Firma muss außerdem zentrale Kontrolltypen implementieren, wie beispielsweise die Funktionstrennung. Das Risikopotenzial ist geringer, wenn ein Mitarbeiter Aufgaben, die mit Risiken verbunden sind, nicht komplett alleine ausführen können. Das Vier-Augen-Prinzip ist in vielen Unternehmen deshalb gelebte Praxis. Auch eingeschränkte Datenzugriffe sind in vielen Betrieben üblich. Im letzten Schritt empfehlen Hunziker, Renggli und Fallegger, operative Prozesse zu optimieren, wie beispielsweise den Beschaffungs-, Absatz- und Personalprozess. So kann das Management zum Beispiel festlegen, wer und zum Beispiel Einkäufe oder andere Transaktionen genehmigen darf. 

IKS bei Banken

Spätestens seit der Finanzkrise 2008/2009 hat das Thema Corporate Governance bei Banken einen hohen Stellenwert. Kreditinstitute sind laut § 25a Abs. 1 Satz 1 Kreditwesengesetz (KWG) verpflichtet, ein internes Kontrollsystem einzurichten. Im Rahmen einer Marktuntersuchung hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Bafin) insgesamt 110 ausgewählte Banken aus allen Institutsgruppen befragt. Die Umfrageteilnehmer verfügen durchweg über ein funktionierendes IKS. Dennoch sieht die Bafin in einzelnen Bereiche noch Optimierungspotenzial: 

  • Abgleiche von Kundenkontakten und Geschäftsvorfällen
  • Nachvollziehbarkeit der Kontrollhandlungen
  • Koordination der Kontrollhandlungen verschiedener Organisationseinheiten
  • Rückspiegelung der Kontrollergebnisse
  • Transparenz des Kontrollstandes und Eskalationsverfahren

Doch nicht nur die Kreditinstitute müssen ein bestehendes IKS kontinuierlich optimieren. Alle Unternehmen sollten regelmäßig ihr Kontrollsystem prüfen, damit es weiterhin erfolgreich eingesetzt werden kann. Das ist vor allem dann der Fall, wenn sein Einsatz im Betrieb über das vom Gesetzgeber gefordert Minimum hinaus geht. Hier muss die Unternehmensführung entscheiden, welche Anforderungen ein IKS erfüllen soll. 

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