„Der Controller ist ein Wahrheitssucher“

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Die Springer-Autoren Günter Moser und Marc Fischer betonen im Interview, dass Controller gerade im Bereich der zwischenmenschlichen Interaktion gezielt geschult und trainiert werden müssen. Insbesondere in der Ausbildung sollte deshalb ein zeitgemäßeres Bild des Berufes vermittelt werden.

Springer für Professionals: In Ihrem Buch „Kommunikation und Controlling“ sprechen Sie sich dafür aus, dass der Controller sich zum Coach weiterentwickeln sollte. Warum sind aus Ihrer Sicht Controller prädistinierte Coaches?

Günter Moser, Marc Fischer: Der Controller ist ein Wahrheitssucher, denn aufgrund seiner Aussagen werden vom Management weitreichende Entscheidungen getroffen. Coaching hilft dem Controller, um der Wahrheit auf die Spur zu kommen, d.h. in (Coaching-)Gesprächen mit Kollegen zu erfahren, welches eigentliche Thema sich hinter dem geschilderten Problem versteckt.

Coaching ist aus unserer Sicht ein sehr effizienter Weg für Controller um mit den „Experten“-Kollegen umzugehen.

Weil Controller viel mit verschiedenen Kollegen zusammenarbeiten müssen?

Richtig, in unserer täglichen Arbeit kommen wir mit unterschiedlichsten Menschentypen in Kontakt: Angefangen vom Maschinenbediener, wenn es um die Analyse von Fertigungsprozessen geht, bis hin zum Unternehmensvorstand, mit dem man die Investitionsplanung durchgeht. Sie alle sind Experten in ihrem Bereich. Als Controller können wir im Alleingang weder Analysen mit notwendigem Tiefgang erstellen, noch Projekte zum Erfolg führen. Wir sind dabei auf den Beitrag jedes einzelnen angewiesen und echte engagierte Mitarbeit kann nicht eingefordert werden, sondern beruht auf Freiwilligkeit. Doch wie können wir hier am besten unserer „Kundschaft“ gegenübertreten? Durch Beratschlagung im Sinne von „wir wissen es besser“ oder Behandlung „von oben herab“ schießen wir am Ziel vorbei. Auch vorsichtiges, unterwürfiges Anfragen bringt kaum Erfolge. Unser coachingorientierter Ansatz beschreibt ein partnerschaftliches auf einander Zugehen und Kommunizieren auf gleicher Augenhöhe. Dadurch wird ein Klima des Vertrauens und der Zusammenarbeit in unserem bunten Controller-Umfeld geschaffen, das die Basis für ein erfolgreiches Miteinander darstellt.

Was verbirgt sich hinter dem von Ihnen entwickelten CoCo-Modell?

Wir haben in unserer Arbeit festgestellt, dass reines Controlling-Knowhow und analytisches, rationales Vorgehen nicht ausreichte, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Selbst gut recherchierte und aufbereitete Berichte wurden vom Management nicht gelesen oder Controllingprojekte gingen am Ziel vorbei. Oft kam es uns so vor, als ob auch die Auftraggeber nicht so richtig wussten, was sie wollten. Dabei ist das kein Einzelphänomen. Viele Controlling-Kollegen in anderen Firmen erleben ähnliches. Es brannte schließlich die Frage in uns, wie wir näher an „des Pudels Kern“ kommen könnten? Im Coaching fanden wir das fehlende Bindeglied zwischen Controlling als Zahlenwelt und dem Unternehmen als lebendiges, soziales System. Nach einer Ausbildung zum Coach kombinierten wir das klassische Controlling mit Ansätzen aus dem Coaching und anderen Disziplinen, vor allem der Psychologie, um wirklich passende Lösungen für unsere Kunden bereitzustellen, die Effizienz zu steigern, in den Ergebnissen und der Vorgehensweise transparent zu sein und die Basis für eine dauerhafte und wirkungsvolle Zusammenarbeit zu schaffen.

Das Controlling ist also auf „weiche Faktoren“ angewiesen?

Unsere Erfahrungen in Projekten lehrten uns, dass gerade die „weichen“ Faktoren wie erkannte Sinnhaftigkeit, partnerschaftliches Miteinander, Transparenz und zirkuläres Denken grundlegend für nachhaltige und effiziente Lösungen sind. Verknüpft mit einer coachingorientierten Vorgehensweise, stellen diese Elemente das Herzstück des CoCo-Modells dar.

Wie kann ein Controller dieses Modell in die Praxis umsetzen?

Aufgrund der universellen Konzeption des CoCo-Modells, bieten sich zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis wie z.B. Soll-Ist-Vergleichsgespräche, Planungsrunden, Aufbau eines Reportingsystems und sonstige Controlling-Projekte. So gesehen, ist es mit seiner dahinter liegenden Philosophie und Vorgehensweise im Umgang mit anderen nicht nur für Controller nützlich, sondern für jeden, der nachhaltige Ergebnisse erzielen will.

Eine Schlüsselbeschreibung für Controller ist heute „Business Partner“. Aus Ihrer Sicht: Was muss sich in der Ausbildung von Controllern ändern, damit diese ihrer neuen Rolle gerecht werden?

Zunächst sollte dem Studenten ein zeitgemäßeres Bild vom Controller und seiner Arbeit vermittelt werden. Häufig werden Controller als rationelle Zahlenakrobaten und kühle Rechner beschrieben. Doch das würde deren Aufgaben gar nicht gerecht werden. Denn die Controller sollten unter anderem auch Fachmänner/-frauen der Kommunikation und zwischenmenschlicher Beziehungen sein.

Nach diesem Controller-Bild müsste sich dann auch das Vorlesungsangebot der Hochschulen und Universitäten ausrichten. D.h. die Controller sollten gerade im Bereich der zwischenmenschlichen Interaktion gezielt geschult und trainiert werden. Dabei betonen wir, dass es nicht bei der Vermittlung einer reinen Technik, wie zum Beispiel dem aktiven Zuhören, bleiben kann. Denn zu jeder Methode gehört auch eine dazu passende Grundeinstellung: Wenn ich nicht die Bereitschaft habe, meinem Gesprächspartner offen und aufrichtig zuzuhören, dann bleibt das aktive Zuhören nichts weiter als eine kühle wirkungslose Technik, die man wie ein Schauspieler versucht zu reproduzieren. Insofern sollten Hochschulen die Rahmenbedingungen so gestalten, dass nicht nur ein sehr tiefgehendes Verständnis der Methoden möglich ist, sondern der Student auch seine Persönlichkeit entsprechend weiterentwickeln kann, um den heutigen Anforderungen an Controller erfolgreich begegnen zu können.