In einer Krise rückt das Kostenmanagement in den Fokus vieler Unternehmen. Dann ist das Controlling ein wichtiger Sparringspartner des Managements. Denn es hält einige Instrumente parat, die sich in der Praxis besonders bewährt haben.
Hektische Kostensenkungsmaßnahmen führen häufig nur bedingt zum Erfolg.
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Die Corona-Krise hat bereits einen erheblichen wirtschaftlichen Schaden verursacht. Das Ifo-Institut schätzt, dass für die deutsche Volkswirtschaft Kosten in dreistelliger Milliardenhöhe entstanden sind. Wie groß das Ausmaß tatsächlich ist, hängt auch davon ab, wann welche Lockerungsmaßnahmen ergriffen werden. Laut dem Institut liegt die Summe bei einem Shutdown von zwei Monaten voraussichtlich zwischen 255 und 495 Milliarden Euro. Bei drei Monaten sind es etwa 354 bis 729 Milliarden Euro.
Laut dem KfW-Mittelstandspanel sind vor allem viele kleinere und mittlere Unternehmen stark betroffen. Durchschnittlich 53 Prozent der Umsätze, die üblicherweise im März zu erwarten gewesen wären, gingen den Firmen verloren. Die Liquiditätsreserven sinken, vielen Betrieben droht sogar die Geschäftsaufgabe. Dennoch zeigt die Studie, dass es vielen Mittelständlern in der Vergangenheit gelungen ist, sich ein Eigenkapitalpolster zuzulegen und nun der Krise zu trotzen.
Auf proaktives Kostenmanagement setzen
Bleiben Umsätze aus, rückt das Kostenmanagement in den Vordergrund. Dabei gibt es jedoch mehr Möglichkeiten, als Personal zu entlassen. Dann werden Controller zu wichtigen Beratern und Informationsgebern. Springer-Autor Albert Mayr stellt in seinem Buchkapitel "Veränderungen im Kostenmanagement durch die Digitalisierung" fest (Seite 139):
Anlässe für ein Kostenmanagement beziehungsweise eine Kostenreduktion sind häufig Unternehmenskrisen oder eine unbefriedigende Kostensituation. Unter einem derartigen Druck werden häufig undifferenzierte, sehr pauschale Kostenreduktionsmaßnahmen gesetzt."
Grundsätzlich empfiehlt Mayr daher, im Kostenmanagement nicht reaktiv sondern proaktiv vorzugehen, um frühzeitige und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.
Welche Methoden des strategischen Kostenmanagements hierbei infrage kommen, stellt Springer-Autor Thomas Günther in einer Grafik im Buchkapitel "Strategisches Kostenmanagement – Stand der Umsetzung und neue Methoden" (Seite 546) vor:
Thomas Günther | Rechnungslegung, Steuern, Corporate Governance, Wirtschaftsprüfung und Controlling, 2018, Seite 546
Informationen als Grundlage der Kostenoptimierung
Bevor generell Maßnahmen zur Kostenoptimierung ergriffen werden können, müssen jedoch Informationen gesammelt werden. Und dafür gibt es Instrumente, die sich in der Praxis bewährt haben. Organisatorisch ist hierbei oft das Controlling federführender Ansprechpartner. Einige wichtige Instrumente zeigt die folgende Tabelle:
Instrumente des Kostenmanagements |
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Mit den richtigen Informationen Prozesse optimieren
Die unterschiedlichen Instrumente setzen bei verschiedenen Bereichen an und liefern daher auch unterschiedliche Informationen. In der Regel kommt deshalb nicht nur eine Methode zum Einsatz, sondern eine Kombination mehrerer Instrumente. So lässt sich mittels Benchmarking beispielsweise ermitteln, ob Kostennachteile gegenüber der Konkurrenz bestehen. Über die Kosten für einen Produktlebenszyklus gibt beispielsweise das Product Life Cycle Costing Auskunft und liefert damit wichtige Grundlagen zum Kostenverlauf.
Viele Firmen versuchen aktuell, Prozesse zu optimieren und langfristig ressourcenschonender zu gestalten. Eine interessante Messgröße ist die Prozesskostenrechnung. Springer-Autor Jürgen Horsch definiert in seinem Buch "Kostenrechnung" (Seite 271):
Die Prozesskostenrechnung ist eine auf den Gemeinkostenbereich, insbesondere auf die indirekten Leistungsbereiche, ausgerichtete Vollkostenrechnung, die logisch verbundene Aktivitäten als kostentreibende Faktoren identifiziert."
Er weist darauf hin, dass auch eine Ausgestaltung als Teilkostenrechnung möglich ist, aber in der Praxis aufgrund des hohen Fixkostenanteils in den indirekten Leistungsbereichen selten vorkommt. Zu beachten ist seiner Auffassung nach außerdem, dass der Einsatzbereich auf Prozesse beschränkt ist, die mehr oder weniger standardisiert, also repetitiv, ablaufen und dabei der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters eher begrenzt ist. Für innovative Prozesse ist das Instrument nicht empfehlenswert.
Kostensituation laufend kontrollieren und verbessern
Die Beispiele zeigen, dass für die Methodenwahl im Kostenmanagement entscheidend ist, welche konkreten Informationen benötigt werden. Mit ihrem zielgerichteten Einsatz lassen sich allerdings grundlegende Informationen für strategische Entscheidungen ermitteln. In einer Krise werden Firmen vor allem auf solche Instrumente setzen, die eine einfache und schnelle Kostenreduktion versprechen. Dennoch bleibt das Kostenmanagement eine ständige Aufgabe des Managements. Denn nachhaltige Maßnahmen zur Kostensenkung werden vor allem durch eine mittel- und langfristige Strategie erreicht.
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