Mittelständische Unternehmen setzen immer mehr Controllinginstrumente ein. Auch die Balanced Scorecard bietet Chancen.
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Die theoretischen Grundzüge der Balanced Scorecard ist den meisten Managern und Finanzfachkräften bekannt. In dem Buchkapitel "Controllinginstrumente" definiert Springer-Autor Ralf Schmid-Gundram (Seite 54), dass die Balanced Scorecard ein Berichtsbogen zur Abbildung ausgewogener Unternehmensinformationen mit klaren Zielvorgaben ist. Sie stellt damit laut dem Autor ein mögliches Instrument für die strategische und/oder operative Unternehmensführung dar. Abgebildet werden in der Balanced Scorecard nicht nur die traditionellen finanziellen Kennzahlen. Auch die Kunden-, die interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive werden berücksichtigt. In der Praxis lauert hier jedoch die Gefahr, dass die Balanced Scorecard unübersichtlich und nicht klar ausgerichtet wird. Viele Führungskräfte sind mit dem Instrument in der Praxis noch nicht so vertraut oder stehen der Einführung sogar kritisch gegenüber. Worauf sollten Unternehmen also achten?
In dem Beitrag "Die Balanced Scorecard bei der Südostbayernbahn" in der Zeitschrift Controlling & Management Review (Ausgabe 2/2017) beschreiben Christoph Kraller, Simon Schmidbauer und Irina Getzendörfer, dass Unternehmen für einen erfolgreichen Einsatz dieses Controllinginstruments darauf achten müssen, die einzelnen Perspektiven nicht mit zu vielen Kennzahlen zu überfrachten. Zudem erklären sie, dass es sinnvoll sein kann, verschiedene Balanced Scorecards (BSC) für verschiedene Unternehmensbereiche einzuführen.
Ein Verständnis für die Balanced Scorecard entwickeln
In dem Beitrag zeigen die Autoren dies anhand der Erfahrungen des Unternehmens Südostbayernbahn. Hier wurden lediglich drei Kennzahlen je Perspektive in jedem Balanced Scorecard-Teil abgebildet. Auch in diesem Unternehmen zeigte sich, dass viele Führungskräfte anfangs skeptisch waren. Doch es wurde viel Wert darauf gelegt, die Kultur der BSC zu leben.
Wichtig ist auch, den Aufwand der Implementierung nicht zu unterschätzen. Dies erfordert Planung und die frühzeitige Miteinbeziehung der Mitarbeiter. Die Autoren empfehlen (Seite 48):
- "Aller Anfang ist schwer: Notwendig nach der Implementierung sind Durchhaltevermögen und volle Aufmerksamkeit aufseiten der Führungsebene.
- Lassen Sie sich Zeit: Eine überstürzte Implementierung kann nicht von Erfolg gekrönt sein — planvolle Umsetzung von Anfang bis Ende ist gefragt!
- Binden Sie alle Mitarbeiter ein: Nur wer den Nutzen hinter seiner Tätigkeit versteht, wird diese auch mit Freude und Überzeugung ausführen!
- Blicken Sie über den Tellerrand hinaus: Die BSC ist ein vielseitiges Instrument, das sich auch in Bereichen einsetzen lässt, an die Sie vielleicht noch gar nicht gedacht haben!"
Nicht nur für Konzerne hilfreich
Die BSC bietet als Steuerungsinstrument viel Potenzial. Konzerne greifen bereits oft für die verschiedensten Bereiche auf die BSC zurück. Das zeigen beispielsweise auch Helge Sagadin und Professor Bernhard Hirsch in ihrem Beitrag "Die Balanced Scorecard als operatives Steuerungsinstrument" über das Konzept bei McDonald’s Deutschland. Der Einsatz ist, jedoch gerade weil nicht nur finanzielle Aspekte berücksichtigt werden, auch in mittelständischen Unternehmen von großem Nutzen.