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01.10.2019 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"Management Reporting ist ein Erfolgsfaktor geworden"

Autor:
Sylvia Meier
Interviewt wurde:
Professor Dr. Andreas Taschner

ist an der ESB Business School Reutlingen tätig und verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Industrie.

Management Reporting ist von großer Bedeutung für Unternehmen. Die Digitalisierung bringt auch hier neue Herausforderungen. Controllingexperte Andreas Taschner erläutert im Interview aktuelle Entwicklungen.

springerprofessional.de: Was macht das Thema Management Reporting für den Unternehmer so bedeutend?

Andreas Taschner: Es stimmt natürlich: Im Management Reporting werden keine neuen Produkte entwickelt und keine neuen Kunden gewonnen. Doch es wäre völlig falsch, das Berichtswesen deshalb für eine "lästige Pflichtübung" zu halten. Das interne Berichtswesen ist nämlich die primäre Informationsquelle für alle mit Führungsaufgaben befassten Personen im Unternehmen. Je komplexer die Unternehmensumwelt, desto höher der Informationsbedarf, um sich in dieser Komplexität zurechtzufinden. Und je höher der Informationsbedarf, desto wichtiger wird ein gutes internes Berichtswesen. Wer sein Berichtswesen im Griff hat, der kann die Entscheider im Unternehmen besser mit Information versorgen – und damit die Qualität der Entscheidungen und Managementhandlungen verbessern. Management Reporting ist deshalb – gerade in großen Unternehmen – ein Erfolgsfaktor geworden!

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Verhaltenswirkungen des Management Reporting

In der unternehmerischen Praxis stellen Berichte ein wesentliches Steuerungsinstrument dar, sie haben verhaltensbeeinflussende Wirkungen. Nicht alle Wirkungen sind aber von den Beteiligten auch beabsichtigt (intendiert). Management Reporting löst immer auch nicht intendierte (d. h. von den Beteiligten nicht beabsichtigte) Verhaltenswirkungen aus. 

Welchen Sinn und Zweck erfüllt das Management Reporting?

Management Reporting ist eine besondere Form der Informationsversorgung. Die Information selbst kann aber unterschiedlichen Zwecken dienen. Zum einen sollen Berichte etwas dokumentieren – also Vorgänge oder Ereignisse dauerhaft festhalten und für eine spätere Nutzung verfügbar halten. Dokumentation ist ein nicht zu unterschätzender Berichtszweck, weil er späteres Lernen ermöglicht! Zum anderen dient Berichtsinformation aber vor allem der Planungs- und Entscheidungsunterstützung: Gerade Führungskräfte wollen und müssen ihre Entscheidungen und Maßnahmen auf Information stützen – und diese kommt zu einem großen Teil vom Berichtswesen. Ist kein funktionierendes Berichtswesen aufgebaut, dann müssen entweder Entscheidungen intuitiv getroffen werden oder aber benötigte Information jeweils individuell beschafft werden. Beides ist ineffektiv und fehleranfällig. Management Reporting verbessert also auch die Planung und Entscheidungsfindung.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung für das Management Reporting? Und welche Erwartungen werden an das Management Reporting gestellt?

Digitalisierung ist natürlich auch aus dem Management Reporting nicht mehr wegzudenken. Moderne IT-Systeme ermöglichen die Verarbeitung von viel größeren Datenmengen in viel kürzerer Zeit. Ein zeitnahes Reporting von aktuellen Informationen – und damit eben eine bessere Unterstützung des Managements – wäre ohne IT-Unterstützung nicht vorstellbar. Hier hilft auch ein zweiter Aspekt der Digitalisierung, nämlich die stärkere Vernetzung und Verknüpfung von einzelnen Prozessen und den Systemen, welche diese Prozesse unterstützen. Die Konsolidierung der Daten ist natürlich nicht trivial, aber grundsätzlich hat die Digitalisierung einen viel umfassenderen Datenpool verfügbar gemacht. Dort liegen in vielen Unternehmen noch echte Informationsschätze, welche man über ein passendes Reporting nun besser für Managemententscheidungen aufbereiten kann. Ich denke, man kann der Digitalisierung deshalb schon einen ganz wesentlichen – und zwar positiven! – Effekt auf die Effektivität und die Effizienz des Management Reporting zurechnen.

Welche Rolle spielen Automatisierung und Shared Service Center im Berichtwesen?

Eine zunehmend wichtige! Hinter jedem Shared Service Center (SSC) steckt die Idee, häufig anfallende, gleichförmige Tätigkeiten zu zentralisieren, zu standardisieren, soweit als möglich zu automatisieren und damit insgesamt kostengünstiger zu realisieren. Auch im Berichtswesen gibt es Tätigkeiten, die sich für die Umsetzung in einem SSC eignen. Das Sammeln und Auswerten großer Datenmengen aus vordefinierten Quellen kann eine solche Tätigkeit sein. Auch das Erstellen vordefinierter Berichtsformate (Tabellen und Übersichten) eignet sich. Hier steckt gerade in Großunternehmen noch ein hohes Potential zur Effizienzsteigerung. Diese Teile des Management Reporting können also quasi industrialisiert werden, während die problem- und kundenspezifische Analyse und Interpretation der Berichtsinhalte weiterhin stark von Expertenwissen, Kenntnissen der konkreten Situation und häufig auch einer räumlichen Nähe zum Informationsempfänger abhängig ist. Welcher Unternehmensleiter will sich die Zahlen des letzten Monatsberichts schon von einem Call Center Agenten erklären lassen?

Was macht ein erfolgreiches internes Berichtwesen aus?

Ein betrieblicher Prozess soll möglichst effektiv und gleichzeitig auch möglichst effizient sein. Das gilt auch für das interne Berichtswesen. Effektive Berichte sind zielführend, das heißt sie helfen dem Unternehmen, die gesteckten Ziele zu erreichen – zum Beispiel weil ich weiß, welche Folgen eine bestimmte Handlung oder Entscheidung auslösen kann und ob diese Folgen gewünscht (also im Sinne meiner Ziele) sind. Ein effektives Berichtswesen liefert mir also die Information, die ich für die Erreichung meiner Ziele benötige. Effizient ist ein Berichtswesen, wenn der Berichtszweck mit möglichst geringem Einsatz von Ressourcen erreicht wird – also nicht mehr Arbeitszeit oder IT-Power in den Prozess einfließt als nötig. Ein erfolgreiches Berichtswesen ist so organisiert und strukturiert, dass diese beiden Kriterien möglichst weitgehend erfüllt werden.

Berichte können zwar Informationen liefern, jedoch nicht immer die Informationen, die benötigt werden und nicht immer ausreichend bzw. manchmal vielleicht sogar zu viele. Für die Praxis stellt sich dann die Frage: Wie kann das richtige Maß gefunden werden?

Dafür bieten sich mehrere, einander ergänzende Möglichkeiten an: zum einen sollten die Abnehmer der Berichtsinformation direkt eingebunden werden. Das heißt Berichtsempfänger müssen gefragt werden, welche Information sie benötigen. Zum anderen sind die Ersteller der Berichte (häufig das Controlling) zur permanenten Selbstreflexion aufgefordert: Warum ist diese Information im Bericht enthalten? Ist das weiterhin gerechtfertigt? Kann unser Bericht die anstehenden Entscheidungen und Maßnahmen unterstützen? Dies ist natürlich einfacher, wenn die Berichtsersteller engen Kontakt zu den operativen Abläufen im Unternehmen haben – zum Beispiel ein Controlling als "business partner" der Unternehmensleitung aus dieser Rolle heraus auch Berichtsinhalte gemeinsam mit dem Management festlegen kann. Um noch einmal auf die Digitalisierung zurückzukommen: Die Gefahr besteht, dass die deutliche vergrößerte Informationsmenge im Unternehmen mehr oder weniger ungefiltert zu einem aufgeblähten Berichtswesen führt. Wenn nun schon so viel Information in unseren Systemen verfügbar ist, dann wollen wir sie auch berichten, oder? Das ist natürlich kein zielführender Ansatz. Digitalisierung muss an zwei Aspekten gleichzeitig ansetzen: Zum einen das Verfügbarmachen von Daten und Information, welches bisher nicht (oder nur mit hohem Aufwand) für das Berichtswesen verfügbar war und zum anderen ein effektiveres Filtern und Vorverarbeiten dieser Information, um die Informationsempfänger nicht zu überfordern.

Welche Risiken und Probleme lauern derzeit im internen Berichtswesen?

In der täglichen Praxis ist das Berichtswesen in der Tat mit vielen "Haken und Ösen" verbunden. Zum einen ändert sich der Informationsbedarf der Abnehmer kontinuierlich. Was gestern also noch nützliche Information (und damit effektiv!) war, kann heute bereits unnötig sein – und umgekehrt. Zum anderen muss das Berichtswesen den Informationsbedarf von vielen Abnehmern decken, die teilweise sehr unterschiedlichen Informationsbedarf haben. Ein weitgehend standardisiertes Berichtswesen kann dann zwar relativ effizient strukturiert werden, muss aber bei der Effektivität Abstriche machen, weil damit nicht mehr die individuellen Informationsbedürfnisse aller Abnehmer genau getroffen werden. Umgekehrt wäre ein hoch individualisiertes Management Reporting zwar deutlich effektiver (jeder bekommt genau, was er/sie individuell benötigt), aber auch viel ineffizienter: der erforderliche Ressourceneinsatz wäre extrem hoch. Man sieht: Mit diesem permanenten Zielkonflikt muss das Management Reporting umgehen.  Die zunehmende Digitalisierung kann uns da zwar helfen, aber völlig auflösen lässt sich dieser Zielkonflikt nie.

Was hat es mit Behavioral Accounting auf sich, gerade in Bezug auf das Reporting?

Wir dürfen nicht vergessen, dass Berichte letztendlich immer von Menschen für Menschen gemacht werden – Digitalisierung hin oder her. Menschen machen Fehler, übersehen oder vergessen Informationen, interpretieren Daten und Fakten falsch. Kurz: Menschen sind keine perfekten Informationsverarbeitungsmaschinen. Das tritt sowohl auf die Erstellen von Berichten (typischerweise Controller) als auch die Empfänger (Management) zu. Ein Bericht muss immer eine gewissen Verhaltenswirkung beim Empfänger zeigen: zumindest muss die Berichtsinformation wahrgenommen, im nächsten Schritt hoffentlich auch richtig interpretiert werden. Danach sollen die "richtigen" Handlungen ausgelöst werden, nämlich Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele. Gute Berichte sind so gebaut, dass sie unerwünschte Verhaltenswirkungen vermeiden (zum Beispiel eine Fehlinterpretation von Berichtsinformation oder ein Ignorieren von versteckter, aber wichtiger Information) und gleichzeitig gewünschtes Handeln erleichtern: neue Informationen einordnen und in Beziehung zu bereits bekanntem Wissen setzen, Entscheidungen erleichtern, Unsicherheit auflösen.

Zu guter Letzt: Gibt es den perfekten Bericht?

Ganz eindeutig: nein! Ein perfektes Berichtswesen wäre in der Lage, den individuellen Informationsbedarf jedes einzelnen Informationsempfängers zu jeder Zeit vollständig zu decken – und das auch noch mit geringstmöglichem Ressourceneinsatz, also ohne jede Verschwendung. Dieses Ideal ist zwar theoretisch vorstellbar, bleibt in der Praxis aber unerreichbar. Man muss auch nicht nach Perfektion streben – ein gutes Berichtswesen ist bereits schwierig genug zu realisieren!

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