Bernhard Colsman ist als Unternehmensberater und Interim Manager tätig und hat umfassende Erfahrung mit der Integration von Nachhaltigkeitskonzepten in international tätigen sowie mittelständischen Unternehmen. Er ist Dozent für Nachhaltigkeitscontrolling und Umweltcontrolling an der Akademie für Management und Nachhaltigkeit.
In einem Interview erläutert Bernhard Colsman, Autor des Buches "Nachhaltigkeitscontrolling", welche Rolle das Controlling beim Thema Nachhaltigkeit spielt, wen es betrifft und mit welchen Problemen die Praxis zu kämpfen hat.
Herr Colsman, welche Rolle spielt das Controlling beim Thema „Nachhaltigkeit“?
Das Controlling spielt hierbei eine wesentliche Rolle. Zwei Aspekte können hervorgehoben werden. Ureigenste Aufgabe des Controlling ist es, das unternehmerische Tun in Hinblick auf ein Ziel zu steuern. Dies bedeutet, dass das laufende interne und externe Geschehen analysiert wird und ggf. Verbesserungsvorschläge für einzelne Prozesse und Bereiche erarbeitet werden. Das Controlling kann im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung zweierlei sein: Steuerungsinstanz hin zu einem nachhaltigen Unternehmen und Impulsgeber, der eine nachhaltige Entwicklung anregt, fördert und in Gang hält.
Die nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens ergibt eine 3-Win-Situation: Die Umwelt und die Gesellschaft profitieren ebenso wie das Unternehmen, welches daraus einen ökonomischen Nutzen ziehen kann. Nur das Nachhaltigkeitscontrolling ermöglicht die zielgerichtete Umsetzung von Maßnahmen hin zu nachhaltigen Prozessen und Produkten.
Wen betrifft das Thema Nachhaltigkeitscontrolling? Nur große Unternehmen?
Globaler Klimawandel, Kinderarbeit in Asien ... ja, man könnte meinen, dass Nachhaltigkeit nur große multinationale Konzerne betrifft.
Aber nein, das Thema Nachhaltigkeitscontrolling betrifft Mittelständler ebenso wie große Unternehmen. Nachhaltiges unternehmerisches Handeln, das heißt verantwortungsvolles Unternehmertum, beschränkt sich nicht auf die großen globalen Themen. Dazu gehören auch die weniger spektakulären aber nicht minder bedeutsamen Fragen nach den Folgen der Herstellung und der Benutzung der Produkte auf die regionale Umwelt und Gesellschaft. Eine nachhaltige Ausrichtung ist für alle Unternehmen bedeutsam, vom kleinen Handwerksbetrieb bis zum globalen Weltkonzern. Doch insbesondere mittelständische Unternehmen können sich durch eine konsequente nachhaltige Ausrichtung hinsichtlich ihrer Strategie und ihrer operativen Prozesse einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Wo liegt der Unterschied zwischen Nachhaltigkeitsmanagement und Nachhaltigkeitscontrolling?
Auch für das Nachhaltigkeitsmanagement gilt: Nachhaltigkeit gehört in die Köpfe, in die Prozesse und in die Produkte. Das Nachhaltigkeitsmanagement beschäftigt sich somit mit dem Management eines nach Nachhaltigkeit strebenden Unternehmens. Das Management entscheidet, Management sorgt für die Umsetzung, das Management korrigiert sich abzeichnende Fehlentwicklungen – auf der strategischen und operativen Ebene. Diese klassischen Managementaufgaben haben verschiedene Schnittmengen mit denen des Controllings, allerdings ist das Controlling der aktive Berater, der den Manager bei der Erfüllung seiner Aufgabe unterstützt und als kritischer Partner zur Seite steht.
Wie sollte ein erfolgreiches Nachhaltigkeitscontrolling organisiert werden?
Das Nachhaltigkeitscontrolling ist die konsequente Weiterentwicklung des klassischen Controlling: zusätzliche Kennzahlen, zusätzliche bzw. erweiterte Instrumente und vor allem eine grundsätzlich andere Ausrichtung. Daher kann es kein Nebeneinander von klassischem und Nachhaltigkeitscontrolling geben. Nachhaltigkeitscontrolling ist keine Spezialdisziplin wie das Vertriebs- oder Produktionscontrolling. Es beschränkt sich auch nicht auf Ökocontrolling. Nachhaltigkeitscontrolling ist umfassend. Nachhaltigkeitscontrolling ist nicht „green“, es ist „coloured“!
Ein erfolgreiches Nachhaltigkeitscontrolling ist organisiert wie ein erfolgreiches klassisches Controlling. Nun wissen wir, dass es nicht DIE ideale Organisationsform des Controllings gibt. Hier sind Faktoren wie Unternehmensgröße, -organisation, -kultur oder Branche entscheidende Einflussgrößen. Die Organisation eines erfolgreichen Nachhaltigkeitscontrollings ist demnach sehr unternehmensindividuell.
Der Umfang und die Ausgestaltung des Nachhaltigkeitscontrolling variiert je nach Unternehmensgröße. Aber die grundsätzliche Ausrichtung, die Aufgaben und die Bedeutung sind für alle Unternehmen gleich.
Aus Ihrer Sicht: Wo liegen derzeit noch die größten Probleme/Herausforderungen im Nachhaltigkeitscontrolling?
Aus meiner Sicht gibt es folgende wesentlichen Herausforderungen im Nachhaltigkeitscontrolling: Erstens entstehen durch die Berücksichtigung von ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen des unternehmerischen Handels zusätzliche Bewertungsprobleme. Zweitens verlangt das Nachhaltigkeitscontrolling das langfristigere Denken auch im Rahmen von operativen Entscheidungen (Stichwort „Folgeabschätzung“) und das Einbeziehen von nicht ökonomischen Daten. Dies erfordert vom klassischen Controller ein Umdenken. Drittens besteht vielfach die Meinung, Nachhaltigkeit könne als Insellösung umgesetzt werden und z.B. als Marketinginstrument dienen (Zitat eine Unternehmens: „Wir brauchen kein Nachhaltigkeitscontrolling, weil wir die Nachhaltigkeit vom Vertrieb her aufziehen“). Last but not least ist Nachhaltigkeit ein Element, welches integraler Bestandteil der Kultur des Unternehmens werden muss.