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08.05.2013 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"Projektbegleitendes Controlling darf kein Selbstzweck sein"

Autor:
Sylvia Meier

Manfred Noé beschreibt in einem Interview, warum projektbegleitendes Controlling teuer, nicht-projektbegleitendes Controlling aber unbezahlbar ist.

Springer für Professionals: Herr Noé, in Ihrem Buch „Mit Controlling zum Projekterfolg“ beschreiben Sie, dass das projektbegleitende Controlling zwar teuer, aber „Nicht-projektbegleitendes Controlling“ unbezahlbar ist. Was ist damit gemeint?

Während praktisch jedes Unternehmen und auch die Unternehmensbereiche über ein mehr oder weniger gut funktionierendes Frühwarnsystem verfügen – z. B. in Form des Financial Controlling, mit dem negative Entwicklungen frühzeitig erkannt werden können – werden viele Projekte nach dem Motte „Augen zu und durch“ abgewickelt. Oder noch viel schlimmer: Projekte werden wegen Erfolglosigkeit abgebrochen.

Die Geschäftswelt ist übersät mit Projekten, die mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen haben und abgebrochen werden. Und das, weil bestimmte notwendige Spezialistenfähigkeiten wie das projektbegleitende Controlling nicht eingesetzt werden oder weil man meinte, dass dies in den Aufgabenbereich des Projektmanagers fallen würde.

Die Verluste, die ein Unternehmen erleidet, sind enorm groß. Neben dem finanziellen Fiasko spielt noch der Imageverlust eine entscheidende Rolle. Dieser wirkt noch lange nach und kann nur durch besondere Maßnahmen, die wiederum Geld kosten, wieder zurecht gerückt werden.

In der Öffentlichkeit geraten immer wieder Projekte, wie z.B. Stuttgart 21 in den Fokus. Sind das extreme Einzelfälle?

Im Grunde genommen kann und darf sich ein Unternehmen solche Projekte nicht leisten und trotzdem hört man aus den Medien immer wieder, dass vor allen Dingen in der Öffentlichkeit stehende Projekte in „Schieflage“ geraten. Ein sehr unrühmliches Beispiel dafür ist das immer wieder in den Medien genannte Projekt „Stuttgart 21“, die Elbphilharmonie in Hamburg, der Berliner Hauptstadt-Flughafen, das WCCB in Bonn oder auch die Nürburgring-Affäre.

Auch zahlreiche Studien und Untersuchungen belegen mit Zahlen die großen Probleme bei der Abwicklung von Projekten. Zu lesen ist beispielsweise, dass durchschnittlich nur 2/3 der Projekte in deutschen Unternehmen den Zeit-, Termin und Budgetrahmen einhalten (aus der Effi-Studie der Gesellschaft für Projektmanagement, GPM).

Wie ist hier Ihre eigene Einschätzung?

Meine selbst gemachten Erfahrungen durch  jahreslange Beobachtung und Begleitung von Projekten in Form von Projekt-Reviews, -Audits, -Debriefings zeigen sogar ein noch schlechteres Bild von Projektdurchführungen. Die Erfolgsquote bei IT-Projekten und Organisationsänderungen (u. a. BPR-Projekte) liegt unter 50%.

Und was würden Sie empfehlen?

 In meinem „Plädoyer“ für das projektbegleitende Controlling sage ich, dass diese Dienstleistung durchaus seinen Preis hat, aber kein Selbstzweck sein darf. Die Kosten werden durch einen zielgerichteten Einsatz des Projektcontrollers durch Vermeidung von Projektverlusten bzw. Verlustprojekten um ein vielfaches wieder eingespielt. In meinem Buch wird diese Behauptung durch eine Kosten-/Nutzen-Bewertung belegt.

Schon im Vorfeld bei der strategischen Entscheidung für eine Projektidee kann der Projektcontroller mit seinen betriebswirtschaftlichen Erfahrungen den Findungs- und Entscheidungsprozess unterstützen. Mit seinen zahlreichen Instrumenten, wie z.B. Kosten-Nutzen-Analyse  und Risikoanalyse, hilft er den Entscheidungsträgern bei der Frage „Machen wir die richtigen Projekte?“

 Nach einer positiven Entscheidung für ein Projekt muss auf der operativen Seite die Frage „Machen wir die Projekte auch richtig?“ behandelt werden. Da ein Projekt bekanntlich sehr viele Unwägbarkeiten hat und somit in jeder Beziehung risikobehaftet ist, unterstützt der Projektcontroller den Projektmanager bei der Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung. Dies stellt eine Gemeinschaftleistung zwischen dem Projektmanager und dem projektbegleitenden Controller dar und ist nach allen Erfahrungswerten ein Garant für den Projekterfolg.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

Einleitung

Quelle:
Mit Controlling zum Projekterfolg

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

Grundlagen

Quelle:
Mit Controlling zum Projekterfolg

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

Einige Begriffserklärungen

Quelle:
Mit Controlling zum Projekterfolg

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