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29.11.2017 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"CFOs brauchen ein tiefgreifendes Verständnis für technische Möglichkeiten"

Autor:
Sylvia Meier
Interviewt wurde:
Dirk Thomas Wagner

ist seit Juni 2015 Business Development Manager ERP Cloud D/CH bei Oracle Deutschland B.V. und Co. KG. 

Welche Sorgen und Ängste bestehen bei dem Weg der Digitalisierung im Finanzbereich? Dirk Thomas Wagner berichtet von seinen Erfahrungen im Interview.

Springer Professional: Damit der Finanzbereich den Weg der Digitalisierung beschreiten kann, müssen sich CFOs und Fachkräfte von vielen altbewährten Prozessen verabschieden. Aus Ihrer Erfahrung: Was sind hierbei die größten Hürden und welche Sorgen beziehungsweise Ängste begegnen Ihnen in der Praxis besonders häufig? 

Dirk Thomas Wagner: In der "alten Welt" bemessen Abteilungen ihre Bedeutung häufig einfach aus der Anzahl der Mitarbeiter, die dort tätig sind. Eine Angst des CFOs könnte also darin liegen, dass der Finanzbereich aufgrund der Digitalisierung mit weniger Personal auskommt – und aufgrund dessen einen Bedeutungsverlust erleidet. Ein Aspekt wird dabei jedoch häufig außer Acht gelassen: Derzeit fokussieren sich die Finanzteams noch zu 80 Prozent auf die Betrachtung von Daten und Entwicklungen der Vergangenheit, da ihnen bislang die entsprechenden Tools für zukunftsorientierte Analysen fehlten. Genau diese geben ihnen digitale Technologien jetzt jedoch in die Hand. Somit verschiebt sich der Schwerpunkt der Arbeit von Finanzteams hin zu zukunftsorientierten Tätigkeiten – deren Ergebnisse in dynamischen Zeiten wie unseren auch stark gefragt sind. Das wertet die Rolle des CFO ganz klar auf – und erfordert auch Mitarbeiter, die sich mit entsprechenden Themen beschäftigen. 

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Wenn Finanzabteilungen nun auch mit weniger Finanzfachkräften funktionieren: Wie steht es um deren Karriereaussichten? Und welche Bedeutung hat das Thema Change Management?

Das Thema Change Management ist das A und O. Wer bisher vergangenheitsorientiert gearbeitet hat, muss erst die Begeisterung entwickeln, nun Aufgaben zu übernehmen, die sich mit zukünftigen Entwicklungen beschäftigen. Das ist eine klassische Aufgabe für HR – man muss die Mitarbeiter entsprechend weiterqualifizieren und mitnehmen. 
Außerdem gibt es nun natürlich Aufgaben, die bisher eher vernachlässigt worden sind, beispielsweise die Aufbereitung von Business Cases, die Bewertung potenzieller Übernahmen und andere Themen. Nun besteht die Chance, die Finanzfachkräfte hier noch stärker einzusetzen. Voraussetzung ist aber das Change Management; man muss die Mitarbeiter erst in diese Richtung entwickeln.

Die meisten CFOs können mit hervorragenden Kenntnissen im Bereich Controlling, Buchführung oder Konzernabschluss glänzen. Doch wieviel IT-Verständnis brauchen CFOs, um den Finanzbereich umzustrukturieren? 

An dieser Stelle ist häufig die Konstellation zu beobachten, dass die IT im Zuständigkeitsbereich des CFOs eingegliedert ist. Wenn das der Fall ist, sind die hierarchischen Strukturen bereits vorhanden, um die IT optimal in die Finanzabteilung einzubinden. Wenn das jedoch nicht der Fall ist, braucht es eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen CFO und CIO. Das erfordert auf Seiten des CFO ein tiefgreifendes Verständnis für die technischen Möglichkeiten, die heute bestehen – Robotics ist da nur ein Thema. In diesem Zusammenhang finde ich die Idee des Reverse Mentoring spannend: Wenn man junge Uni-Absolventen in die Organisation einbindet, die frische Ideen mitbringen, können sie die Aufgabe übernehmen, ältere Mitarbeiter mit technischen Innovationen vertrauter zu machen. Ich halte die Idee gerade in diesem Bereich für sehr attraktiv.

Wie können CFOs auf Widerstand – vielleicht sogar von Seiten des Managements – gegen Prozessänderungen/die anstehende Digitalisierung  reagieren? 

In der eigenen Abteilung ist das vor allem ein HR-Thema. In Zeiten von Vollbeschäftigung und Verknappung von Ressourcen gehen wir dem War for Talents entgegen. Und da glaube ich, dass der CFO die Verantwortung hat, die kreative Komponente ins Unternehmen zu integrieren, um die Barrieren für technische Innovationen zu senken und Akzeptanz dafür zu schaffen. Gerade prognostische Fähigkeiten werden im Management grundsätzlich positiv aufgenommen, denn ihr Vorteil wird unmittelbar ersichtlich. So wird der CFO dann zum Co-Piloten des Managements. Was er dafür allerdings braucht, ist Input von Experten, die technisch up to date sind, und ein direkter Draht zur Generation Y, die den Blick auf Standards verändern.   

Welchen Einfluss haben Technologietreiber wie Fintechs? Und wie lassen sich diese Innovationen einbinden beziehungsweise wie verändert sich die Unternehmenslandschaft dadurch? 

Ich bin privat Kunde einer Großbank und habe mir kürzlich mal das Angebot eines Fintech-Unternehmens angeschaut. Ehrlich gesagt habe ich da keine großen Unterschiede feststellen können. In der Regel stellen die Großbanken ein Online-Banking-Angebot bereit, welches absolut mithalten kann. Wäre das aber jemals zustande gekommen, wenn sie nicht den heißen Atem der Fintechs gespürt hätten? Vermutlich nicht. Ich bin nicht sicher, ob die Fintechs tatsächlich eine Gefahr für die Großbanken darstellen, wenn die Banken schnell genug adaptieren und innovativ sind. Allerdings kämpfen sie mit der Legacy ihrer Systeme, während Fintechs quasi von Geburt an digital sind. Die Ausgangsbedingungen sind demnach andere, die Oracle-Lösungen sind jedoch für beide Seiten geeignet.

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Quelle:
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