Auf dem Weg zum digitalen Controlling

Der technologische Wandel macht auch vor der Finanzabteilung keinen Halt. Neue Aufgaben verändern das Anforderungsprofil von Controllern. Ein Reifegradmodell kann offenlegen, wie weit die Digitalisierung bereits im Unternehmen vorangeschritten ist.

Als Business Partner soll der Controller immer mehr Aufgaben übernehmen, strategisch denken und das Management beraten. Mit der Digitalisierung muss die Finanzfunktion jedoch entsprechend neue Ansätze finden, um dem Rollenverständnis gerecht zu werden. "Beraten Sie schon oder analysieren Sie noch?" Diese Frage stellt Roland Koß in seinem Beitrag "Ein Reifegradmodell für das digitale Controlling" in der Zeitschrift Controlling & Management Review (Ausgabe 6/2016, Seite 33) in den Raum. Er verdeutlicht, dass sich durch die Aufgaben von Controllern vom reinen Analysten hin zum Berater des Managements verschieben. Dabei betont Koß, dass diese Tätigkeit nicht automatisiert erfolgen kann. Noch sind jedoch Anspruch und Realität in der Praxis oftmals noch weit voneinander entfernt. Wie kann man überhaupt feststellen, welchen Grad der Digitalisierungsprozess im Unternehmen bereits erreicht hat?

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01.12.2016 | Schwerpunkt

Ein Reifegradmodell für das digitale Controlling

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Reifegradmodell in vier Wellen 

Auf dem 41. Congress des Internationalen Controller Vereins im Frühjahr 2016 stand das Thema der digitalen Transformation im Fokus. Eine Pwc-Umfrage bei Finanzvorständen zeigte auf, wie diese die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling konkret einschätzen. Die Beratungsgesellschaft Pwc leitete auf dieser Basis ein Reifegradmodell ab, anhand dessen Unternehmen den Digitalisierungsgrad des Controllings bestimmen können. Das Modell wird in vier Wellen dargestellt, die die verschiedenen Schritte zum digitalen Controlling zeigen sollen:

1. Sammlung von Daten
2. Analyse der gesammelten Daten
3. Der Controller wird zum Berater
4. Das Management bezieht den Controller in seine strategischen Entscheidungen mit ein. 

Koß stellt das Modell in seinem Beitrag vor und betont vor allem die Optimierungsmöglichkeiten, die moderne Business-Intelligence-Lösungen bieten können. Der Autor appelliert: "Leiten Sie eine Transformation hin zum digitalen Controlling ein, ehe die Digitalisierungswelle Sie überholt." CFOs müssen sich deshalb jetzt mit der Frage befassen, wie sie die digitale Transformation vorantreiben können. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt hier sicherlich in der eingesetzten Software. Denn gerade beim Rollenwandel des Controllers zum Berater tragen laut Koß intuitive Bedienbarkeit und eine hohe Endanwenderfreundlichkeit der Programme zu erheblicher Entlastung bei. Zudem soll eine agile Vorgehensweise die Umsetzung der Digitalisierung erleichtern. So kann sich der Finanzprofi auf seine neuen Aufgaben und Herausforderungen konzentrieren.