Bei Managemententscheidungen spielt die sachgerechte Vorbereitung durch Risikomanager und Controller eine entscheidende Rolle. Nur Hand in Hand berücksichtigen sie die wesentlichen Risken und ihre möglichen Folgen. Doch nicht immer gelingt eine ideale Zusammenarbeit beider Funktionen.
Es müssen Silo- und Parallelstrukturen aufgebrochen werden, damit Controller und Risikomanager gemeinsam die Grundlagen für Managemententscheidungen bereitstellen, die das Unternehmen langfristig voranbringen.
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Unternehmen müssen im Alltag mit zahlreichen Risikofaktoren und Unsicherheiten umgehen. Rasante Entwicklungen machen es mitunter schnell erforderlich, dass Prozesse geändert und Geschäftsmodelle angepasst werden. So stellt die Beratungsgesellschaft Deloitte in ihrem CFO Survey Frühjahr 2023 fest, dass Finanzchefs derzeit mit zahlreichen Herausforderungen wie Fachkräftemangel, steigenden Lohnkosten und geopolitischen Problemen kämpfen.
Intensive Analyse aller Unsicherheiten
Dabei können unter anderem die Unternehmensgröße oder auch die Branchenzugehörigkeit Erfolge beeinflussen und je nach Bereich Risiken sogar noch verschärfen. So haben bei den Energiekosten verschiedene politische Entscheidungen, wie beispielsweise staatliche Förderungen für energieintensive Unternehmen, in der Industrie besonders große Relevanz. Betriebe sind stetig gefordert, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um langfristig die Existenz zu sichern und weiter in der Lage zu sein, wichtige Investitionen voranzutreiben. Entscheidungen des Top-Managements müssen daher alle mögliche Risiken berücksichtigen.
Da das Controlling einen großen Teil der entscheidungsrelevanten Informationen liefert, stellt sich die Frage, inwieweit beeinflussen, ergänzen oder überschneiden sich die Aufgaben von Risikomanagern und Controllern. Ute Vanini, Werner Gleißner, Robert Rieg und Utz Schäffer beleuchten im Beitrag "Zwei Freunde sollt ihr sein: Controller und Risikomanager" beide Funktionen und ihre Rolle im Unternehmen. Dabei gehe es nicht nur um die Beurteilung des erwarteten Erfolgs, sondern auch um eine intensive Analyse der durch die Unsicherheit verursachten Chancen und Risiken.
Business Judgement Rule ist elementar
Entscheidungen sorgfältig vorzubereiten ist eine wichtige Basis für den Erfolg der strategischen Ausrichtung. Das erwarten nicht nur Mitarbeiter, Investoren und Gesellschafter - sondern auch der Gesetzgeber. Bei Sorgfaltspflichtverletzungen kann es beispielsweise nach dem GmbH-Gesetz oder dem Aktiengesetz zu Haftungsfällen in Form von Schadensersatzansprüchen kommen. "Nach der Business Judgement Rule (BJR) kann eine schadensersatzpflichtige Pflichtverletzung dann nicht angenommen werden, wenn die Organe auf einer angemessenen Informationsgrundlage annehmen durften, zum Wohle des Unternehmens zu entscheiden", zietieren die Autoren § 93 Absatz 1 Satz 2 AktG.
Dabei sei die Entscheidungsvorbereitung "eine wesentliche Aufgabe des Controllings, wobei Risikoinformationen in der Regel vom Risikomanagement zugeliefert werden". Allerdings zeige das WHU-Controller-Panel, dass sich das Management nur in 18 Prozent der befragten Unternehmen intensiv mit externen Risiken auseinandersetzt. "Strategische Geschäftsrisiken werden nur von knapp einem Drittel intensiv diskutiert. Eine integrative Betrachtung von erwarteten Erfolgen und Risiken findet kaum statt", monieren Gleißner, Rieg und Schäffer.
Intelligente Aufgabenverteilung maßgeblich
Werden also Risikomanager zu wenig involviert oder erhalten Controller zu wenig Informationen? Wenn beispielsweise der Manager einer bestimmten Fachabteilung einen Antrag für eine Investition stellt, muss nach Auffassung der Autoren diese im Sinne der Rationalitätssicherung geprüft und in eine Entscheidungsvorlage für die Geschäftsleitung transformiert werden. Sowohl das Controlling als auch das Risikomanagement können hier wichtige Unterstützung leisten: "Während die Bewertung des erwarteten Erfolgs von Entscheidungsalternativen eine typische Aufgabe des Controllings ist, gehört die Bewertung von Risiken zu den Aufgaben des Risikomanagements."
Wie die Aufgaben zwischen Risikomanagement und Controlling verteilt werden können, stellt der Beitrag anhand folgender Tabelle dar:
Ute Vanini, Werner Gleißner, Robert Rieg, Utz Schäffer | Controlling & Management Review | Ausgabe 2/2023
Keine "one size fits all"-Lösung
"In unseren Augen gilt es für beide Funktionen, die häufig kultivierten Silo- und Parallelstrukturen aufzubrechen und gemeinsam sicherzustellen, dass bei der Erstellung von Entscheidungsvorlagen ein hinreichendes Verständnis des zugrunde liegenden Geschäftsmodells, fundierte betriebswirtschaftliche Methodenkenntnis und ein ausreichendes Maß an neutraler Distanz gewährleistet sind", betonen Gleißner, Rieg und Schäffer. Außerdem müssen alle maßgeblichen Informationen bezüglich der zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, insbesondere auch die relevanten Prognosen und Risikoanalysen, bereitgestellt und in angemessener Weise vom Management-Team diskutiert und gewürdigt werden. Ihr Fazit lautet:
Eine 'one size fits all'-Lösung für die optimale Form der Zusammenarbeit gibt es dabei nicht. Vielmehr müssen im Einzelfall die spezifischen Kompetenzen von Controllern, Risiko- und Linienmanagern sowie organisatorische und kulturelle Pfadabhängigkeiten berücksichtigt werden."
