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02.04.2014 | Controlling | Im Fokus | Onlineartikel

Strategien mit der Balanced Scorecard umsetzen

Autor:
Sylvia Meier
2:30 Min. Lesedauer

Wie kann eine Vision in die Praxis umgesetzt werden? Hier kann sich der Einsatz einer Balanced Scorecard bewähren.

Die Balanced Scorecard gilt als wichtiges Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung. Springer-Autor Norbert Hans bringt es in "Strategische Wettbewerbsvorteile" auf den Punkt: "Die Zukunftsbilanz – oder Balanced Scorecard – ist ein Instrument, um die Unternehmensvision und -strategie in transparente Ziele, konkrete Meilensteine und detaillierte Aktionsprogramme umzusetzen."

Der Autor beschreibt, dass die Balanced Scorecard sich im Laufe der Jahre als Instrument der strategischen Unternehmensführung bewährt hat. Wie die Balanced Scorecard angewendet werden kann, erläutert der Autor anhand eines Praxisfalls. Dabei skizziert er auch deren Aufbau. Die vier Perspektiven der Zukunftsbilanz basieren auf

  • der Finanzperspektive
  • der Prozessperspektive,
  • der Kundenperspektive und
  • der Potenzialperspektive oder Mitarbeiterperspektive.

Die folgende Tabelle leitet sich aus seinem Beispiel (Seite 151 ff., angelehnt an Gunnar Kunz 2011) ab:

PerspektiveStrategische ZieleMessgrößen

Operative Ziele

(Meilensteine für ein Jahr)

Aktionsprogramme
Finanzorientierung
  • Ausbau von Marktanteilen,
  • langfristige Existenzsicherung,
  • Kostenstruktur wettbewerbsorientiert vorantreiben.
  • (Umsatz-)Rendite,
  • Fixkostenentwicklung,
  • Verhältnis Kosten/Ertrag.
  • Umsatzrendite + 6 Prozent,
  • Cash Flow + 5 Prozent,
  • Kosten-/Ertrags-Verhältnis + 5 Prozent.
  • Unternehmenskooperationen,
  • Shareholder-Programme,
  • Wettbewerb zur Kostenreduktion zwischen Unternehmensabteilungen forcieren.
Prozessorientierung
  • forciertes Qualitätsmanagement („Null Fehler“),
  • Teamentwicklung verstärken.
  • Reklamationsquoten,
  • Mitarbeiterbeschwerden aus Teams.
  • Senkung der Beschwerderate um 20 Prozent,
  • Beschwerdeanzahl/Mitarbeiter um 10 Prozent senken.
  • Einrichtung eines Qualitätszirkels,
  • Teamcoaching und Teamworkshops.
Kundenorientierung
  • Erlangen einer herausragenden Servicequalität,
  • Neukundenakquisition intensivieren,
  • Verbesserung der Kundenbindung durch Cross-Selling,
  • Internationalisierung der Produktpalette,
  • Kundenzufriedenheit steigern.
  • Serviceeinschätzungen durch Kundenbefragungen,
  • Neukunden- und Cross-Selling-Quote, Folgeabschlüsse,
  • Anzahl der international absetzbaren Produkte,
  • Kundenaussagen zur Zufriedenheit.
  • Servicegrad laut Kundenbefragung + 10 Prozent,
  • Neukundenquote + 12 Prozent,
  • Cross-Selling-Quote + 8 Prozent,
  • Erweiterung der internationalen Produktpalette um 20 Prozent,
  • Positive Kundenaussagen zur Zufriedenheit + 15 Prozent.
  • Kundenfokussierungsprogramme,
  • Cross-Selling-Programme,
  • Erweiterung des Internetangebots,
  • Kreativworkshop zur Internationalisierung der Produkte,
  • individuelle Kundenbefragung.
Mitarbeiterorientierung
  • Erhöhung der Managementkompetenz aller Führungskräfte,
  • umfassende Servicementalität aller Mitarbeiter,
  • Verhandlungskompetenz der Mitarbeiter verbessern,
  • Erhöhen der Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Erzielen einer kundengerechten Leistungsverbesserung.
  • Summe der vereinbarten Ziele in Mitarbeitergesprächen,
  • Anzahl der verlorenen Kunden,
  • Anzahl der Mitarbeitergespräche,
  • Anzahl der Potenzialanalysen.
  • Alle Führungskräfte nehmen an zwei Führungstrainings teil,
  • Es werden zwei Potenzial-Assessments durchgeführt,
  • Pro Team wird ein Workshop zum Thema Service durchgeführt,
  • Jeder Mitarbeiter besucht zwei Seminare „Verhandlungstechniken“,
  • Es wird eine Open Space-Konferenz zur „Unternehmensidentifikation“ veranstaltet.
  • Customer-Focus-Workshop,
  • Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen und Befragungen über „Unternehmensidentifikation“, „Führungsstil“ und „förderliche Bedingungen für herausragende Leistungen“,
  • Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen,
  • aufeinander aufbauende Weiterbildungsmaßnahmen,
  • Einrichtung eines Customer-Support-Centers,
  • Großgruppenkonferenz.

Fazit: Norbert Hans zeigt praxisnah, wie die Balanced Scorecard eine Vision in klare Ziele übersetzen kann. Dabei merkt er jedoch auch kritisch an (Seite 163), dass die Balanced Scorecard Gefahren birgt, durch übertriebene und exzessive Planung kontraproduktiv zu wirken. Dabei könnte sie die Messbarkeit von Zielen suggerieren, die sich nur qualitativ ausdrücken lassen. Hans weist aber auch darauf hin: "Doch solange sich die Handelnden dieser Gefahren bewusst sind und sie bei der Erstellung einer Zukunftsbilanz berücksichtigen, ist die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument, um Visionen und Strategien, die zunächst lediglich auf geduldigem Papier stehen, mit Hilfe konkreter Handlungen zu realisieren."

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